Các công ty cỡ vừa và những quan niệm sai lầm về chiến lược

Tôi đã có 8 năm làm việc trong công ty dịch vụ tiếp thị và truyền thông cho các tập đoàn đa quốc gia cũng như công ty nội địa quy mô lớn. Công việc rất thú vị nhưng tôi nhận ra rằng giá trị đóng góp của nó cho doanh nghiệp của khách hàng có thể là không nhiều bởi vì khi làm việc trong các agency, tôi chỉ được phân bổ một phần nhỏ trong công việc marketing của họ. Vì vậy, tôi quyết định kết thúc công việc ở agency nơi chủ yếu phục vụ các doanh nghiệp có quy mô lớn, để theo đuổi mục tiêu của tôi là giúp các công ty nội địa cỡ vừa cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu.

Năm 2018, sau 2 năm theo đuổi mục tiêu đó, tôi phải thừa nhận rằng nó không dễ như mong đợi. Sự khác biệt giữa các công ty có quy mô lớn và vừa là rất lớn, đặc biệt là khi nó liên quan đến suy nghĩ của con người và các nguồn lực để đầu tư. Thực tế là tôi rất vinh dự khi có cơ hội làm việc với các chủ sở hữu và giám đốc của công ty với vai trò là cố vấn tiếp thị của họ, đây là những người có sự hiểu biết và chuyên nghiệp cao. Tuy nhiên, có một số trường hợp tôi đã phải miễn cưỡng chấp nhận các dự án và sau đó đã hủy bỏ chúng trong sự thất vọng cho cả hai bên.

Ảnh minh hoạ

Tôi phải thừa nhận rằng tôi cũng là một phần của vấn đề vì tôi đã không dành đủ thời gian để nói chuyện với khách hàng và thực sự hiểu những gì họ cần và mong đợi. Trong nhiều trường hợp, sự không hiểu nhau giữa hai bên ở giai đoạn bắt đầu dự án là nguyên nhân chính dẫn đến thất bại của dự án đó. Nói một cách đơn giản, khi một khách hàng đến một cơ quan để tư vấn chiến lược, đôi khi nó không hẳn là những gì họ cần. Vì vậy, tôi muốn viết bài viết này để chia sẻ kinh nghiệm của mình với hy vọng khách hàng sẽ hiểu thêm về khả năng của các agency và cả hai bên có thể hợp tác tốt hơn trong tương lai.

Dưới đây là một số những quan niệm sai lầm phổ biến nhất về các chiến lược tiếp thị mà tôi thường gặp phải, nhưng trước tiên hãy xác định định nghĩa của chiến lược.

Chiến lược là

Cho đến nay, các chuyên gia vẫn chưa hoàn toàn đồng ý về một định nghĩa chung duy nhất về chiến lược. Tuy nhiên, theo quan điểm của agency, chiến lược là sự sắp xếp của các nguồn lực giới hạn để tối đa hoá khả năng của chúng nhằm có cơ hội để đạt được các mục tiêu mong muốn một cách tốt hơn. Tuy nhiên, đôi khi mọi người bày tỏ sự cần thiết phải có chiến lược như sau:

Chiến lược không phải là

• Doanh nghiệp của tôi không hoạt động tốt. Tôi cần một chiến lược tiếp thị để cứu nó.

Không. Chiến lược không phải là một phép màu có thể cứu mọi doanh nghiệp. Trên thực tế, nó đòi hỏi rất nhiều đầu tư về tài chính, đào tạo nguồn nhân lực và tất nhiên là cả thời gian. Chiến lược được xây dựng và thực hiện trong nhiều năm hoặc ít nhất là một số quý để có hiệu quả. Trong một số trường hợp, có thể quá muộn để thực hiện chiến lược nếu tất cả các nguồn lực của công ty gần như cạn kiệt.

Điển hình như một trong những nhà xuất khẩu cà phê lớn nhất đã đến gặp tôi yêu cầu được tư vấn về chiến lược thương hiệu để thâm nhập thị trường tiêu dùng và kết nối với các chủ cửa hàng cà phê. Sau một cuộc phỏng vấn ngắn, hoá ra doanh nghiệp B2B của họ đang cạnh tranh khốc liệt; họ chỉ tìm kiếm lối thoát và cho rằng việc nhập B2C là giải pháp. Tôi ước rằng tôi có thể hỗ trợ họ, nhưng có một chiến lược thương hiệu mà không có bất kỳ kinh nghiệm hoạt động nào trong hoạt động tiếp thị cà phê B2C sẽ gây ra sự thất bại nhất định.

• Chiến lược của chúng tôi là xây dựng thương hiệu, thúc đẩy doanh số và nuôi dưỡng tất cả khách hàng cùng một lúc.

Câu trả lời điển hình này rất phổ biến trong các dự án tiếp thị và truyền thông, nhưng thực hiện mọi thứ cùng một lúc không phải là một chiến lược; đó chỉ là tham vọng phi thực tế. Để xây dựng một chiến lược tốt, người ta phải tránh sự cám dỗ của việc làm mọi thứ cùng một lúc và sau đó tập trung nguồn lực của họ vào các chủ đề quan trọng nhất. Nói cách khác, chiến lược là về những gì người ta không nên làm, sự ưu tiên của các nguồn lực đưa ra những nhiệm vụ cụ thể.

Thông thường, một chiến lược tiếp thị cố gắng đạt được cả mục tiêu thương hiệu và bán hàng trong một khoảng thời gian ngắn, đòi hỏi rất nhiều nguồn lực tài chính để thành công. Tương tự, một chiến lược tiếp thị nhắm vào cả người trẻ và người già, cả nam và nữ, cả thành thị và nông thôn, sẽ không thành công.

Nghiên cứu điển hình: Một nghiên cứu điển hình về Pepsi Cola đáng được đề cập khi họ tham gia vào thị trường nước giải khát hoàn toàn do Coca-Cola thống trị tại thời điểm đó. Bằng cách tập trung nguồn lực của họ vào thế hệ trẻ, Pepsi Cola đã thuyết phục thành công họ rời khỏi Coca-Cola và áp dụng một thương hiệu mới sinh động và thời trang hơn. Thay vào đó, nếu Pepsi Cola đầu tư tất cả tiền của họ để theo đuổi tất cả dân số đông đảo như Coca-Cola, thì họ đã thất bại vì thiếu tài nguyên (dĩ nhiên là so với Coca-Cola).

• Chiến lược của chúng tôi là tăng doanh thu 150% trong năm nay.

Ngay từ cái nhìn đầu tiên, nó trông thật chuyên nghiệp. Tuy nhiên, nó thậm chí không phải là một chiến lược nếu nhìn đủ sâu. Đặt mục tiêu rõ ràng khi bắt đầu giai đoạn tăng trưởng kinh doanh là rất quan trọng, nhưng nó không phải là chiến lược; nó chỉ đơn giản là đo lường. Trước khi đặt ra các mục tiêu như vậy, một chiến lược gia giàu kinh nghiệm phải tìm kiếm nhiều giải pháp để đáp ứng các mục tiêu đó để có thể cân bằng các nguồn lực và biết chắc chắn rằng các mục tiêu này có thể đạt được. Nói tóm lại, chiến lược không chỉ là thiết lập mục tiêu và đo lường; mà còn là về việc tìm kiếm các nguồn lực và phương pháp rõ ràng cụ thể để đảm bảo đạt được chúng.

Nghiên cứu điển hình: Khách hàng đôi khi có các mục tiêu được sắp xếp trước như một chiến lược và thuê các agency để thực hiện phần còn lại. Thật không công bằng vì có nhiều yếu tố sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện, hầu hết những yếu tố này có liên quan đến doanh nghiệp, không phải yếu tố tiếp thị. Để giải quyết vấn đề này, khách hàng và agency phải rõ ràng khi bắt đầu dự án về các chỉ số KPI tiếp thị là trách nhiệm của agency và KPI kinh doanh là trách nhiệm của khách hàng. Một khách hàng tốt chỉ nên yêu cầu một agency cam kết về KPI kinh doanh nếu họ đã làm việc cùng nhau trong một thời gian dài.

• Chúng tôi thuê bạn – agency – để thực hiện. Đó là công việc của bạn, không phải của chúng tôi.
  Chúng tôi không muốn cho mọi người trong công ty biết. Thông tin chỉ nên được giữ ở các cấp cao.

Vấn đề này là về sự tham gia của mọi người. Không giống như ngày xưa khi chiến lược kinh doanh chỉ được biết đến trong một nhóm người rất chọn lọc, chiến lược ngày nay đòi hỏi phải có sự đồng ý của tất cả những người nắm giữ doanh nghiệp, các cơ quan và nhân viên, để có thể thành công. Trước khi đưa ra bất kỳ chiến lược tiếp thị nào, cần có một khởi động nhẹ trong nội bộ công ty, trong đó CEO sẽ truyền cảm hứng đến tất cả nhân viên về chiến lược đầy hứa hẹn để mọi người có thể hiểu chính xác và thực hiện đúng.

Nghiên cứu điển hình: Tôi xây dựng chiến lược thương hiệu với lộ trình 5 năm cho một công ty nội thất ở khu vực phía Bắc Việt Nam. Sau khi chiến lược được phê duyệt, tôi đã có một phiên họp với tất cả các nhóm tiếp thị để trình bày nó và CEO đã có một bài phát biểu trước tất cả 2.000 công nhân để họ biết và làm theo. Vì thực tế, cần rất nhiều sự tham gia của mỗi nhân viên để một chiến lược thành công.

• Chúng tôi đã có một chiến lược rất tốt. Tại sao nó không hiệu quả?

Thật ra, chiến lược là chiến lược; nó không phải là thực tế. Trên thực tế, chiến lược đòi hỏi rất nhiều sự chú ý và giám sát mỗi ngày để có hiệu quả, không đề cập đến tính toán sai lầm của bối cảnh và tài nguyên ngay từ đầu, nhưng một số khách hàng có xu hướng bỏ qua nghiên cứu sơ bộ và nhảy ngay vào giải pháp. Thiếu các nguồn lực, sự tập trung hoặc tầm nhìn đều có thể được coi là cái hố đen của một chiến lược tốt.

• Khi nào một công ty thực sự cần có chiến lược?

Khi doanh nghiệp đã qua giai đoạn trứng nước là câu trả lời chắc chắn của tôi. Chiến lược tiếp thị hiếm khi cần thiết cho những doanh nghiệp khởi nghiệp vì những mô hình kinh doanh này thay đổi rất nhanh. Tuy nhiên, khi một công ty đã vượt qua giai đoạn trứng nước và dần nhận thấy giới hạn tăng trưởng của mình, đó là thời điểm thích hợp để tìm và thực hiện một chiến lược phù hợp. Ví dụ, một ngôi nhà một tầng thậm chí không cần nền móng, nhưng không có cách nào để một toà nhà cao 20 tầng mà không có một nền bê-tông chắc chắn. Mối quan hệ giữa chiến lược và tăng trưởng rất giống với minh họa này.

Nghiên cứu điển hình 1: Tôi đã hủy một dự án xây dựng thương hiệu khởi nghiệp giao hàng sau hai tuần thực hiện vì không có câu trả lời rõ ràng cho hướng đi mà công ty đang hướng tới, không kể đến người sáng lập luôn thay đổi suy nghĩ của mình.

Nghiên cứu điển hình 2: Một ví dụ khác là công ty nội thất đạt doanh thu 20 triệu đô la mỗi năm và bị mắc kẹt ở đó trong nhiều năm. Sau khi chuyển đổi từ công ty nhà nước sang cổ phần, họ bắt đầu xây dựng chiến lược thương hiệu đầu tiên và kết quả là tăng trưởng 10% ngay sau năm đầu tiên.

Làm thế nào để làm đúng?

Tóm lại, có bốn thuộc tính của một chiến lược tốt mà tôi học được từ kinh nghiệm của bản thân cũng như đọc rất nhiều sách chiến lược. Tôi muốn chia sẻ chúng ở đây như là nguồn dinh dưỡng cho những tư duy và động lực để nghiên cứu sâu hơn về chủ đề trừu tượng nhưng rất thú vị của thế kỷ 20 này. Bốn thuộc tính này là:

1. Tính tập trung: Một chiến lược tốt trước hết phải tập trung vào tính đồng nhất, ưu tiên các vấn đề quan trọng và từ bỏ phần còn lại. Nó có thể là mục tiêu của thương hiệu trên doanh số, hoặc một nhóm nhỏ khách hàng trên đối tượng đại chúng. Dù đó là gì, chiến lược cần phải có tính tập trung vì tất cả các công ty đều có nguồn lực hạn chế.

2. Tính khác biệt: Bất kể là làm gì, hãy làm những thứ độc đáo. Điều này có vẻ hơi khó để đạt được, thậm chí sáo rỗng, nhưng nó thực sự quan trọng. Vào cuối quá trình tư duy chiến lược, ít nhất một công ty có thể tìm thấy một số khác biệt tương đối để tận dụng nếu không có gì độc đáo được tìm thấy.

3. Tính gắn kết: Như đã đề cập ở trên, chiến lược nên được xây dựng trên thực tế, không phải hy vọng. Do đó, bất kỳ mục tiêu hoặc KPI nào cũng phải có một chuỗi các hoạt động hỗ trợ. Ví dụ, tăng 15% doanh số nên được hỗ trợ bởi danh sách khách hàng mới và dự báo tăng trưởng doanh thu; nếu không, chiến lược chỉ là một kế hoạch khác xa với thực tế.

4. Tính linh hoạt: Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, linh hoạt trong triển khai, cần phải theo dõi và điều chỉnh thường xuyên để giữ cho chiến lược phù hợp với bối cảnh thực tế và xác định cơ hội thành công cao hơn.

5. Bài viết dựa trên quan điểm của ông Nguyễn Hải Minh – Wisdom Agency.