Doanh nghiệp Việt hậu Covid-19: Năng lực thích ứng

10:40 01/05/2020

Cần làm gì để vực dậy hoạt động doanh nghiệp (DN) sau khi dịch Covid-19 qua đi là vấn đề mà các DN đang tìm câu trả lời.

Doanh nghiệp Việt hậu Covid-19: Năng lực thích ứng

Ba tháng qua, đã có gần 40.000 DN tạm ngừng hoạt động, dấu hiệu chỉ báo cho hàng chục nghìn công ty sẽ tới hồi sụp đổ chỉ trong một thời gian ngắn tới đây.

Tái xác lập tầm nhìn

Theo dự báo của Viện Nghiên cứu Kinh tế và Chính sách (VEPR), nếu dịch Covid-19 được khống chế hoàn toàn vào giữa tháng 5/2020, tăng trưởng GDP trong quý II và quý III tại Việt Nam vẫn được dự báo là âm 3,3% đến 5,1% và lĩnh vực chịu ảnh hưởng nặng nề nhất là vận tải, kho bãi, dịch vụ lưu trú, ẩm thực, nghệ thuật, giải trí... Lĩnh vực có triển vọng sáng sủa sẽ là y tế, truyền thông, ngân hàng, tài chính, bảo hiểm...

Ba tháng qua, đã có gần 40.000 DN tạm ngừng hoạt động, dấu hiệu chỉ báo cho hàng chục nghìn công ty sẽ tới hồi sụp đổ chỉ trong một thời gian ngắn tới đây, trong đó phần lớn là những đơn vị không có tiềm lực tài chính, tham gia sâu vào chuỗi cung ứng toàn cầu, lệ thuộc quá nhiều vào một nhà cung cấp hay nhà phân phối...

Nhưng lý do cốt lõi vẫn nằm ở năng lực quản trị. Trong kinh doanh, mọi giá trị biến động liên tục dẫn đến các phản ứng dây chuyền của thị trường mà bản thân nó làm nảy sinh yêu cầu bức thiết rằng, các nhà quản trị DN buộc phải năng động để nghiên cứu, phân tích dữ liệu, dữ kiện, đưa ra các quyết định chính xác và khôn ngoan tùy biến sản phẩm, dịch vụ của mình theo hướng đáp ứng nhu cầu của tập khách hàng mục tiêu một cách nhanh chóng với giá cả phù hợp. Sự chuyển hướng tất yếu này tuy nghiêng về chiến thuật, nhưng lại đòi hỏi sự thay đổi sâu sắc về mặt nhận thức cũng như tư duy chiến lược của người đứng đầu. Đó là câu chuyện của "tầm nhìn" và "năng lực thích ứng". 

"Tầm nhìn" vốn có nhiệm vụ xác định triển vọng tương lai để tổ chức có thể tối ưu hóa nguồn lực (con người, tài chính, công nghệ, thương hiệu, hiểu biết, tư liệu sản xuất...) và nhịp nhàng trong vận hành (quy trình, chính sách, sản xuất, lưu thông, tiếp thị, điều phối dòng tiền...). Tuy nhiên, thiết lập tầm nhìn là một công việc phức tạp đòi hỏi người chủ DN hay CEO phải có suy nghĩ thấu đáo, có khả năng phản biện cùng độ nhạy cảm cần thiết với các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, môi trường, pháp lý và nhân khẩu học. 

Vì tầm nhìn là thành tố quan trọng nhất của chiến lược nên CEO phải trả lời chính xác và thỏa đáng các câu hỏi: DN mình đang ở đâu? DN mình sẽ đi đến đâu? Đi đến như thế nào? Nguồn lực nào cần huy động?... đồng thời với việc xác lập các giá trị cốt lõi (Mình nên là một DN thế nào, có thỏa các quy ước về mặt đạo đức xã hội không) và sứ mệnh (mình phải làm gì). 

Đặc biệt trong bối cảnh khủng hoảng hậu Covid-19, thị trường đầy biến động với các tập khách hàng ngày càng ít trung thành, đối thủ ngày càng trở nên lớn mạnh, DN cần tái gầy dựng các quy tắc và hệ thống niềm tin cho chính mình. Thách thức rất nặng nề, nhưng cũng là thước đo giá trị của người đứng đầu với đầy đủ tố chất của người dẫn dắt - tinh thần lãnh đạo đỉnh cao.

Bên cạnh các phẩm chất như giàu sáng tạo, có tri thức, khả năng dẫn dắt và truyền cảm hứng, tính quyết đoán, chủ nhân, CEO còn là người phải biết hy sinh cho sự tồn vong của DN bằng cách làm việc tận hiến để đóng vai trò then chốt khi kích hoạt một chuỗi hành động hữu hiệu: Quản trị sự thay đổi.

nếu dịch Covid-19 được khống chế hoàn toàn vào giữa tháng 5/2020, tăng trưởng GDP trong quý II và quý III tại Việt Nam vẫn được dự báo là âm 3,3% đến 5,1% và lĩnh vực chịu ảnh hưởng nặng nề nhất là vận tải, kho bãi, dịch vụ lưu trú, ẩm thực, nghệ thuật, giải trí.

Nếu dịch Covid-19 được khống chế hoàn toàn vào giữa tháng 5/2020, tăng trưởng GDP trong quý II và quý III tại Việt Nam vẫn được dự báo là âm 3,3% đến 5,1% và lĩnh vực chịu ảnh hưởng nặng nề nhất là vận tải, kho bãi, dịch vụ lưu trú, ẩm thực, nghệ thuật, giải trí.

Người dẫn đầu ở đâu?

Có hai lý thuyết mà những DN giàu kỹ năng quản trị thường hay áp dụng khi đương đầu với thách thức bất ngờ hoặc đứng trước nguy cơ sụp đổ: thuyết O và thuyết E. Thuyết O - Organization (Tổ chức) hướng tới tái cấu trúc tổ chức, đặc biệt về nhân sự và quy trình, tối ưu các công cụ vận hành, cân chỉnh hệ thống, tăng cường văn hóa và truyền thông nội bộ.

Thuyết E - Economic (Kinh tế) tạo ra dòng tiền ngắn hạn bằng các chương trình đại khuyến mãi, bán bớt tài sản, thối lui khỏi thị trường đã bão hòa, triệt tiêu sản phẩm không sinh lợi, tiết kiệm tối đa chi phí để giảm giá thành và thúc đẩy lợi thế cạnh tranh...

Tiến trình phức tạp này yêu cầu CEO không những phải mạnh mẽ, quyết liệt, tự nhận lãnh trách nhiệm mà còn phải có năng lực vượt trội đám đông trong việc phân tích, tổng hợp, suy luận các dữ liệu liên quan để đưa ra các quyết định quản trị ít sai nhất có thể. Tố chất người lãnh đạo - do đó, có thể được xem như trụ cột chi phối khả năng phục hồi và tái tăng trưởng của doanh nghiệp, giành hoặc mở rộng thị phần, tạo đà bền vững trong dài hạn.

Người dẫn đầu tốt nhất sẽ thường xuyên giám sát chặt chẽ việc "dò lỗ hổng chiến lược", gồm 5 yếu tố:

Cơ sở hạ tầng: Đảm bảo trang thiết bị và công cụ sản xuất ở trong tình trạng tốt nhất nhằm giảm thiểu chi phí ảnh hưởng tới cơ cấu giá thành, giúp đẩy nhanh tiến độ khấu hao tài sản cố định, tiến trình tích lũy tư bản. Đích cuối cùng là giảm giá bán hướng tới doanh số và thị phần lớn hơn.

Con người và vận hành tác nghiệp: Khai thác tốt năng lực của nguồn nhân lực bằng sự nghiêm cẩn trong tuyển dụng sàng lọc, đào tạo, phân bổ, điều phối... song song với việc liên tục cải tiến quy trình, chính sách theo hướng làm lợi cho khách hàng, ít nhất ở mấu chốt tốc độ xử lý đơn hàng.

Tài chính: Quản trị khôn ngoan nguồn tiền và dòng tiền; tăng cường khả năng huy động vốn. Quan hệ chặt chẽ với các định chế tài chính.

Marketing: Xác lập đúng thị trường mục tiêu; tùy biến sản phẩm chất lượng với giá bán phù hợp; dự báo chính xác lượng cầu; xây dựng và khai thác cơ sở dữ liệu khách hàng; đàm phán thuận lợi với các nhà cung cấp, nhà phân phối, tiến hành các chiến dịch truyền thông sáng tạo, tiết kiệm.

Quản trị rủi ro: Hình thành hệ thống cảnh báo sớm, giả lập các tình huống xấu và thiết lập các kịch bản ứng phó, tổng hợp, phân tích, suy luận các nguồn dữ liệu liên quan để làm nền tảng cho các quyết định sách lược.

Thực tế, chúng ta từng chứng kiến nhiều lãnh đạo DN có tố chất quản trị, lãnh đạo kém và hậu quả mà họ để lại cho tổ chức của mình thật vô cùng tang thương. Hình mẫu chung của dạng lãnh đạo này là: không được kính trọng và làm việc thiếu hiệu quả, ảnh hưởng xấu đến hình ảnh tổ chức, không giữ được người tài, không tạo ra động lực, phát ngôn bất cẩn, hành vi bất minh, phá hủy các kế hoạch...

Hầu như tất cả DN phá sản, phạm pháp hoặc tai tiếng đều có khởi nguồn từ những "cánh chim đầu đàn" kiểu này. Như thế, để đạt tới trình cao của tố chất của người lãnh đạo - một nhà lãnh đạo DN phải thỏa 10 tiêu chí cơ bản: tầm nhìn, đam mê và đức hy sinh, quyết tâm, bền bỉ, xây dựng hình ảnh tốt, gương mẫu, giao tiếp uyển chuyển, bặt thiệp, tạo niềm tin cho cấp dưới, khả năng phát động, khả năng cấu trúc và khả năng truyền cảm hứng.

Tác hại của Covid-19 có thể sẽ lâu dài và sâu rộng hơn các dự báo. Nhưng khủng hoảng nào cũng vậy, đều ẩn chứa trong lòng nó vô số cơ hội. Một tổ chức chính trực, giàu khát vọng và có người lãnh đạo xứng tầm có thể sẽ gặt hái được vô số thành tựu kỳ diệu nếu nó được trang bị một tầm nhìn đổi mới và các phương thức vận hành chiến lược linh hoạt trong kiên định. Do đó, DN nhất thiết phải tìm ra, phát triển và hậu thuẫn mạnh mẽ một người đứng đầu để các giá trị leadership lan tỏa rộng khắp trong suốt quá trình trưởng thành và cán đích. 

TS. Nguyễn Mạnh Hiền