Giải pháp quản trị rủi ro hiệu quả đối với doanh nghiệp

Doanh nghiệp | 08:55:00 02/03/2019 |  0

DNHN - Trong hoạt động quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp, có rất nhiều nguy cơ tiềm ẩn rủi ro có thể xảy ra, đòi hỏi phải sớm nhận diện, xác định được các hành vi có khả năng dẫn đến những nguy cơ, hậu quả rủi ro đối với quản lý nhà nước...

Việc xây dựng hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp hiệu quả là cần thiết, cấp bách và không thể thiếu đối với các doanh nghiệp để có thể phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh ngày càng nhiều biến động. Tạp chí Doanh nghiệp & Hội nhập giới thiệu bài viết của tác giả Đoàn Hải Yến- Phó Viện trưởng Viện Khoa học quản trị DNNVV (Hiệp hội DNNVV Việt Nam) và Vũ Đoàn Minh Thúy - Ban Nghiên cứu cải cách doanh  nghiệp, Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế trung ương (Bộ Kế hoạch và Đầu tư) xung quanh vấn đề này.

“Quản trị rủi ro trong DNNN” là quá trình nhận diện, phân tích và chấp nhận hoặc phòng ngừa những bất trắc trong quyết định đầu tư của DNNN. Ảnh minh họa. Nguồn: Internet

Quản trị rủi ro và mục tiêu của quản trị rủi ro

Theo quan điểm của (COSO, 2004), “Quản trị rủi ro trong DNNN” là quá trình nhận diện, phân tích và chấp nhận hoặc phòng ngừa những bất trắc trong quyết định đầu tư của DNNN. Quản trị rủi ro xảy ra khi mà chủ sở hữu nhà nước phân tích và cố gắng ước lượng những khoản thua lỗ tiềm năng của một khoản đầu tư và sau đó thực hiện những biện pháp thích hợp để đạt được mục tiêu đầu tư trong giới hạn rủi ro chấp nhận được.

Trong nền kinh tế thị trường, việc chấp nhận rủi ro là một trong những động lực quan trọng của các chủ doanh nghiệp. Tuy nhiên, để tận dụng được nhiều nhất cơ hội từ rủi ro, doanh nghiệp cần có một khung khổ quản trị rủi ro hiệu quả. Theo (OECD, 2014), rất nhiều doanh nghiệp đánh giá thấp thiệt hại gây ra khi quản trị rủi ro không tốt. Những thiệt hại này thậm chí còn có thể lớn hơn khi xảy ở các DNNN do DNNN thường không chịu hai sức ép là phá sản hoặc bị thôn tính, sáp nhập như các DN tư nhân. Mặt khác, khả năng giám sát, quản trị rủi ro của chủ sở hữu nhà nước được xem là không hiệu quả như ở DN tư nhân.

Nếu như DNNN thực hiện các mục tiêu chiến lược mà không có sự nhận định, đánh giá hoặc báo cáo liên quan đến các rủi ro, DNNN có thể tạo ra ấn tượng sai về tình hình tài chính cũng như hiệu quả hoạt động của mình, dẫn tới những sai lầm chiến lược quan trọng hoặc các thiệt hại tài chính cho chủ sở hữu nhà nước. Do vậy, thời gian qua nhiều quốc gia đã áp dụng hệ thống quản trị rủi ro từ DNNN với các mục tiêu: Nhận diện, quản trị, kiểm soát và báo cáo tốt về các rủi ro, bao gồm cả rủi ro tài chính và rủi ro hệ thống (ví dụ như rủi ro về lao động, môi trường, thuế,…); Sử dụng các công cụ của quản trị rủi ro doanh nghiệp để đạt được mục tiêu chiến lược; Tạo ra giá trị bằng việc giảm thiểu rủi ro để tăng lợi nhuận; - Xác định và xếp thứ tự ưu tiên trong việc quản lý, xử lý các rủi ro chính nhằm tối ưu hóa nguồn lực của doanh nghiệp; Giám sát hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua các chỉ tiêu đo lường rủi ro chính, các tiêu chuẩn đánh giá rủi ro.

Công cụ, tiêu chí quản trị rủi ro

Chỉ tiêu đo lường rủi ro (KRI): Là một chỉ số dự báo về các rủi ro hiện tại hoặc tương lai có thể quan sát hay đo lường được nhằm cung cấp các dấu hiệu nhận biết sớm về khả năng gia tăng rủi ro đối với những nguy cơ đang phát triển trong các khu vực khác nhau của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần xây dựng các KRI cụ thể về các sự kiện diễn ra hoặc các điểm kích hoạt có thể báo hiệu những vấn đề liên quan tới hoạt động trong nội bộ công ty hoặc những rủi ro tiềm ẩn từ bên ngoài, cung cấp thông tin cho Ban điều hành và Hội đồng quản trị xem xét khi họ thực hiện các chiến lược của công ty. Trong một số trường hợp, chỉ số này không những dự báo về các rủi ro, mà còn cả các cơ hội tiềm năng. Đôi khi chỉ là một KRI đơn lẻ về một sự kiện đang xảy ra nhưng nếu được phân tích đa chiều có thể chuyển hóa từ rủi ro thành cơ hội đến với doanh nghiệp. 

Để lựa chọn và thiết kế KRI hiệu quả cần bắt đầu với việc xác định các mục tiêu của công ty và các sự kiện có liên quan đến rủi ro có thể ảnh hưởng đến việc đạt được các mục tiêu đó. Mối quan hệ giữa các rủi ro và các chiến lược cốt lõi giúp nhận diện được các chỉ số quan trọng có thể sử dụng như các KRI hàng đầu, giúp giám sát việc thực hiện chiến lược cốt lõi.

Ngoài ra, một phương pháp hữu hiệu khác để xây dựng KRI có thể bắt đầu bằng việc phân tích một sự kiện rủi ro có ảnh hưởng tới doanh nghiệp trong quá khứ (hoặc hiện tại), sau đó xác định nguyên nhân dẫn tới việc để mất hoặc lỡ cơ hội. Điều này nhằm cung cấp chỉ tiêu đánh giá về những rủi ro có thể sắp diễn ra. Thông qua việc phân tích và xác định thông tin, các sự kiện trung gian tiềm ẩn kết hợp với sự kiện nguyên nhân chính hoặc các sự kiện sau đó, doanh nghiệp có thể xây dựng chỉ tiêu đo lường rủi ro chính liên quan tới sự kiện, giúp có thời gian để chủ động ứng phó với sự kiện rủi ro sắp xảy ra.

Doanh nghiệp cần thu thập các hệ thống rủi ro chi tiết, đánh giá cẩn thận hiệu quả của chúng và sử dụng thường xuyên nếu thấy nó có giá trị trong việc nhận diện các rủi ro tiềm ẩn. Ngoài ra, cần liên tục cập nhật các KRI hiện có và bổ sung các số liệu mới. Cần đảm bảo rằng tất cả các bên tham gia thu thập và tổng hợp dữ liệu KRI đều thống nhất cách tiếp cận, chuẩn hóa phương pháp và được cập nhật nếu như có bất kỳ sự thay đổi nào xảy ra.

Tiêu chuẩn đánh giá rủi ro: Cần phải có các tiêu chuẩn để có thể so sánh và tổng hợp các rủi ro trong công ty. Đa phần các công ty xác định thang đo mức độ rủi ro theo tác động, khả năng và một số phương diện khác. Những thang đo này bao gồm các cấp độ đánh giá và nội dung nhằm giải thích tính thích hợp và khả năng áp dụng cho các nhóm khác nhau. Thang đo càng chi tiết, sự giải thích càng rõ ràng và cần phải kết hợp giữa sự đơn giản và tính toàn diện. Các thang đo nên cho phép có sự phân biệt rõ ràng về xếp hạng và mục tiêu ưu tiên. Lưu ý, các thang đo 5 điểm sẽ tốt hơn thang đo 3 điểm. Thang đo 10 điểm khiến người ta phải mất thời gian phân biệt sự khác nhau giữa điểm 6 và 7 khi phân tích định lượng, trong khi sự khác nhau là không đáng kể. Thang đo cần được thiết lập sao cho phù hợp với ngành, quy mô, mức độ phức tạp và văn hóa của doanh nghiệp.

Khi các doanh nghiệp đã xác định mức độ ảnh hưởng cả về cơ hội và rủi ro, họ có thể vẽ sơ đồ rủi ro, điều này cho phép có sự so sánh trực tiếp giữa cơ hội và rủi ro để xem xét và ưu tiên xử lý.. Ảnh minh họa. Nguồn: Internet

Bản đồ rủi ro (heat map) thường có hai trục, đại diện cho tác động và khả năng xảy ra. Việc xây dựng bản đồ rủi ro nhằm đưa ra danh sách đầy đủ các rủi ro và sắp xếp các rủi ro theo mức độ ưu tiên cần xử lý. Khi các doanh nghiệp đã xác định mức độ ảnh hưởng cả về cơ hội và rủi ro, họ có thể vẽ sơ đồ rủi ro, điều này cho phép có sự so sánh trực tiếp giữa cơ hội và rủi ro để xem xét và ưu tiên xử lý.

Kết quả của quá trình đánh giá rủi ro sau đó được coi là nguồn thông tin chính để phản ứng rủi ro khi các lựa chọn phản ứng đối với rủi ro đã được kiểm nghiệm (chấp nhận, giảm thiểu, chia sẻ hoặc ứng phó), thực hiện phân tích chi phí và lợi ích, tính toán chiến lược ứng phó và xây dựng kế hoạch phản ứng với các rủi ro.

Đâu là giải pháp?

Vấn đề quản trị rủi ro DNNN vốn không nhận được sự quan tâm thích đáng của cả chủ sở hữu nhà nước lẫn bản thân doanh nghiệp. Đây dường như cũng là ý thức chung của các DN Việt Nam, kể cả các DN trên sàn niêm yết. Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh và kinh doanh ngày càng phức tạp, phòng tránh và xử lý rủi ro ngày càng trở nên quan trọng và bức thiết. Đối với DNNN, vấn đề quản trị rủi ro còn cấp thiết hơn vì các DNNN nhìn chung không quản trị rủi ro tốt bằng các DN tư nhân do không chịu sức ép phá sản, bị thôn tính. Thực tiễn hàng loạt DNNN vỡ nợ, kinh doanh thua lỗ, các dự án ngàn tỷ phải đắp chiếu là những bài học nhãn tiền đau lòng nhắc nhở chúng ta về hậu quả của việc buông lỏng quản trị rủi ro tại DNNN. Những dự án thất bại, thua lỗ và gánh nặng nợ của DNNN hoàn toàn có thể phát hiện và phòng ngừa nếu có cơ chế quản trị rủi ro hiệu quả hơn.

Các DNNN cần áp dụng các thực tiễn tốt về quản trị rủi ro để áp dụng cho doanh nghiệp của mình như sau: Các DNNN nên học hỏi mô hình quản trị rủi ro theo 3 vòng bảo vệ để cải thiện hiệu quả về quản trị rủi ro. Đây là mô hình tiên tiến, được nhiều doanh nghiệp trên thế giới sử dụng trong hoạt động quản trị rủi ro, quản trị doanh nghiệp. Với mô hình này, cấu trúc quản trị rủi ro xác định rõ vai trò, trách nhiệm của Hội đồng thành viên, Ban giám đốc, các bộ phận chuyên môn trong công tác quản trị rủi ro. Cần tăng cường quản trị rủi ro trong hoạt động giám sát của cơ quan đại diện chủ sở hữu.  Khi phát hiện tình hình hoạt động của doanh nghiệp có dấu hiệu rủi ro, cơ quan đại diện chủ sở hữu phải cảnh báo kịp thời cho doanh nghiệp. Chỉ đạo doanh nghiệp có giải pháp kịp thời ngăn chặn, khắc phục các rủi ro, yếu kém; đưa ra các biện pháp chấn chỉnh và xử lý sai phạm; báo cáo Thủ tướng Chính phủ  đối với các trường hợp vi phạm quy định của pháp luật. Cơ quan đại diện chủ sở hữu chịu trách nhiệm cẩn trọng trong thẩm định, phê duyệt phương án huy động vốn thuộc thẩm quyền phê duyệt của cơ quan đại diện chủ sở hữu. Phối hợp với cơ quan cấp bảo lãnh và các cơ quan nhà nước có liên quan để thẩm định, phê duyệt đề án vay vốn và tham gia vào tất cả các khâu của quá trình đàm phán thỏa thuận vay vốn nước ngoài có bảo lãnh Chính phủ. Đôn đốc, giám sát chặt chẽ doanh nghiệp thực hiện các nghĩa vụ đã cam kết với chủ nợ và bên có liên quan; theo dõi chặt chẽ tình hình tài chính của doanh nghiệp, đảm bảo các chỉ tiêu an toàn tài chính của doanh nghiệp trong giới hạn cho phép và cân đối được nguồn trả nợ; có cảnh báo kịp thời với các cơ quan nhà nước có thẩm quyền về rủi ro tài chính và khả năng trả nợ của doanh nghiệp. Trường hợp phát sinh thiệt hại được xác định là thiếu cẩn trọng khi thẩm định, phê duyệt phương án huy động vốn, đàm phán thỏa thuận vay vốn hoặc không có biện pháp phòng ngừa, cảnh báo rủi ro, thì người đứng đầu cơ quan đại diện chủ sở hữu bị xử lý kỷ luật hoặc bị truy cứu trách nhiệm hình sự tùy theo tính chất, mức độ vi phạm theo quy định của pháp luật.

Để việc quản trị rủi ro có tác dụng và bền vững, quá trình đánh giá rủi ro cần đơn giản, thực chất và dễ hiểu. Mặc dù công tác quản trị rủi ro cho các loại hình doanh nghiệp khác nhau có những đặc thù riêng, nhưng đây là một công cụ quan trọng trong quản trị hiệu quả và quản trị phát triển bền vững không chỉ ở khối các doanh nghiệp thuộc khu vực tư nhân mà còn đặc biệt cần thiết đối với các doanh nghiệp nhà

Đoàn Hải Yến- Vũ Đoàn Minh Thúy

Theo: Tạp chí Doanh nghiệp & Hội nhập

Nên đọc