Tỷ phú Ratan Tata: “Tôi không tin vào những quyết định đúng đắn. Tôi đưa ra quyết định và khiến chúng trở thành đúng”

Những thử thách không ngừng

Ratan Tata sinh năm 1937 ở Mumbai, ông là một người hướng nội, vì thế ông không phải là người thích những bữa tiệc xa hoa và việc giao lưu với các nhóm lớn. Ông xuất thân từ một gia đình mạnh về tài chính nhưng phải đối mặt với nhiều thất bại nghiêm trọng khi bố mẹ ông chia tay và ly thân. Bà của ông đã quyết định chăm sóc ông khi tình hình trở nên tồi tệ và Cung điện Tata đã trở thành cái nôi xa hoa của ông. Sự thất vọng ở thời thơ ấu đã khiến ông mất đi tự tin, nhưng quãng thời gian đó cũng không thể ngăn Ratan trở thành một sinh viên thông minh, lanh lợi đã lấy bằng cử nhân Kiến trúc sư Đại học Cornell năm 1959.  

“Tôi không tin vào những quyết định đúng đắn. Tôi đưa ra quyết định và khiến chúng trở thành đúng.” - Ratan Tata

Sau khi hoàn thành tốt nghiệp, ông được mời vào làm việc tại International Machines Corp. (IBM) nhưng do tình trạng sức khỏe của người bà không tốt, ông đã từ chối và quay trở lại Ấn Độ. Quyết định này đã mở ra một chương mới trong cuộc đời của ông khi ông bắt đầu làm việc ở Tập đoàn Tata năm 1962 với vị trí là công nhân, với mức lương được tính theo giờ trong Công ty Sắt thép Tata (TISCO). Sau nhiều năm làm việc chăm chỉ, ông đã thể hiện tài năng là một nhân viên làm việc hiệu quả nhất đồng thời thu hoạch được nhiều kinh nghiệm để đời.

Tài năng của Ratan Tata được minh chứng vào năm 1971. Ông được bổ nhiệm làm người phụ trách Công ty TNHH Phát thanh và Điện tử Quốc gia (NELCO), công ty lúc bấy giờ đang phải trải qua một giai đoạn rất khó khăn. Ông đã ở đó, cố gắng hết sức để hạn chế mức thua lỗ của công ty và xoay chuyển tình thế. Con đường để phục hồi rất khó khăn nhưng ý chí của ông vô cùng kiên định, không sẵn lòng cúi đầu, ông đã làm tất cả để cứu công ty. Mặc dù ông gần như đã giúp công ty vượt qua tình trạng căng thẳng, môi trường xã hội của Ấn Độ - chính xác hơn là tình trạng khẩn cấp của nền kinh tế Ấn Độ vào năm 1975 - kết hợp với điều kiện kinh tế đã khiến mọi thứ rối tung và đẩy NELCO vào tình nguy cơ phải đóng cửa. 

Sau Nelco, Ratan được giao một nhiệm vụ khác. Đó là vực dậy Công ty Empress Mills đang suy yếu. Ông đã có một bản kế hoạch chi tiết và yêu cầu đầu tư 5 triệu rupee, nhưng bị từ chối. Empress Mills xuống dốc không phanh và cuối cùng phải đóng cửa vào năm 1986. Từ 2 thất bại này, năng lực điều hành của ông đã bị hoài nghi trong nhiều thập kỷ.

“Người ta luôn lấy tình trạng hoạt động của Nelco để công kích tôi. Không ai biết rằng, Nelco thực sự đã sinh lãi và đi từ 2% thị phần lên 25% thị phần”, Ratan nhớ lại.

Ratan nhớ lại ngày chú ông nói ông sẽ kế nhiệm lãnh đạo Tập đoàn. Ratan vào phòng làm việc của chú vào buổi sáng và chú ông đã nói: “Chào cháu, có gì mới không?” và ông trả lời: “Không có gì mới cả, cháu vừa mới gặp chú vào thứ Sáu vừa rồi”. Chú ông tiếp tục: “Chú có một vài điều mới, chú sẽ trao quyền quản lý công ty cho cháu”. Ông đã rất ngạc nhiên và hỏi lại: “Chú sẽ làm gì với những người luôn muốn có được vị trí này?”. Chú ông nói: “Hãy để chú lo.”

Và đúng như lời chú ông nói. Trong 5 năm đầu, ông đã phải dành thời gian dung hòa mối quan hệ tại Công ty. Ratan đã phải thực hiện một việc không hề đơn giản là cải cách lại Công ty. Theo ông, công ty cần tiến hành tái cấu trúc sở hữu, và tập trung vào lĩnh vực thép. Do đó, cần loại bỏ hoặc từ bỏ các công ty ngoài năng lực lõi của mình. Tuy nhiên, việc này không diễn ra hoàn toàn theo kế hoạch của ông. Đó cũng là bài học quản lý doanh nghiệp quan trọng với ông tại Ấn Độ, nơi mà nhân viên quan trọng hơn công ty. Nếu làm điều tốt cho mọi người, doanh nghiệp sẽ được quý mến. Nhưng trong kinh doanh, nếu chỉ một bộ phận trì trệ sẽ dẫn đến thất thoát cả một bộ máy.

Nhưng niềm vui thành công của ông không kéo dài lâu, vì một khoản đầu tư mà Ratan nghĩ rằng cần thiết để duy trì tổ chức đã không được chấp nhận, điều này dẫn đến sự sụp đổ chưa từng có vào năm 1986. Ông đã rất đau lòng khi những người khác nhanh chóng phản bội và đổ lỗi cho ông về sự thất bại. Nhiều người tin rằng sự nghiệp của ông đã kết thúc và tan biến. 

Năm 1991 khi Ấn Độ đang đối mặt với khủng hoảng Cán cân thanh toán, đây là sự kiện lớn nhất trong cuộc đời của Ratan Tata. JRD Tata - người đứng đầu Tập đoàn Tata - đã khiến nhiều người choáng váng và bàng hoàng khi bất ngờ thông báo Ratan Naval Tata là người kế nhiệm mình. Một làn sóng phẫn nộ bùng lên giữa nhóm người kỳ cựu khi họ biết rằng người đàn ông đã từng thất bại hai lần lại được lựa chọn trước họ. Sự xích mích giữa các nhân viên hiện rõ khi nhiều người trong số họ công khai công kích người đứng đầu mới và tỏ thái độ không hài lòng. Một thách thức lớn về khả năng lãnh đạo đang chờ đợi Ratan. Hầu hết các chuyên gia tin rằng JRD Tata sẽ đưa ra các quyết định sai lầm. 

Chứng minh giá trị của bản thân

Trái với sự mong đợi của nhiều người từ ông, Ratan Tata đã thành công trong việc xoay chuyển tình thế của Tập đoàn Tata khi ông đưa ra rất nhiều quyết định táo báo.

Đầu tiên, ông ấn định tuổi nghỉ hưu cho giám đốc và người đứng đầu doanh nghiệp, qua đó truyền lửa cho các tài năng trẻ và những ý tưởng sáng tạo trong các lĩnh vực của tập đoàn. Ông đã đưa vào các công nghệ mới để thu hút đầu tư nước ngoài, phù hợp với cải cách Tự do hóa và Toàn cầu hóa năm 1992.

Dưới sự dẫn dắt của ông, Tata Motors đã được niêm yết trên sàn chứng khoán New York, mang lại sự công nhận quốc tế cho công ty. Ông cũng đã thành công khi bắt đầu các dịch vụ tư vấn Tata đầy tham vọng và mua lại các thương hiệu xe hơi, Land Rover và Jaguar, đưa ra thị trường Ấn Độ dưới ngọn cờ của Tập đoàn Tata.

Ông quyết tâm đưa tập đoàn lên tầm cao mới bằng việc đánh giá kỹ lưỡng các động lực tương lai của môi trường kinh doanh ở Ấn Độ. Ông đã kết hợp kinh nghiệm với công nghệ và các tài năng trẻ, những thứ mang lại lợi ích cho công ty, về lâu dài, làm công ty trở nên đầy cạnh tranh. Năm 2000, Tata Tea mua lại nhà sản xuất trà của Anh “Tetley” với mục đích phát triển chuỗi cung ứng ở nước ngoài bằng việc tận dụng mạng lưới phân phối đã đứng vững của công ty nổi tiếng của Anh. Cũng trong năm đó, Chính phủ Ấn Độ đã ghi nhận những nỗ lực của ông với việc xây dựng Đất nước và phong ông là Padma Bhushan. 

Mặc dù Tập đoàn Tata thành công trong tất cả các lĩnh vực dưới thời của Ratan Tata, nhưng sự tăng trưởng trong lĩnh vực ô tô dưới thời của ông khá là đáng kinh ngạc. Ông đã tìm hiểu suy nghĩ của người mua Ấn Độ rất cẩn thận trước khi tung ra chiếc xe con tinh thần của mình “Indica” được quảng cáo là “chiếc xe thực sự của Ấn Độ”. Các nhà phê bình luôn chờ đợi để bác bỏ mọi ý tưởng mới của ông nhưng ông đã có thói quen chứng minh rằng họ đã sai. Dù là Indica hay bất kì thương vụ nào của ông, các nhà phê bình luôn bị buộc phải chấp nhận thua cuộc. Ông biết rằng tầng lớp trung lưu Ấn Độ là một cơ hội thị trường đang chờ được khai thác và vì thế ông quyết định sản xuất các sản phẩm phù hợp với túi tiền của đại chúng. Lưu ý điều này, xe “Nano” đã được lên ý tưởng bởi Tata và được đưa ra thị trường với giá chỉ Rs.1 Lakh. Nó có thể không hoạt động lâu nhất nhưng nó chắc chắn khiến các nhà sản xuất nghĩ đến việc tung ra các dòng xe với mức giá có thể dễ dàng trả được bởi một người dân Ấn Độ có mức tài chính trung bình. 

Người ta thường nói về các doanh nhân rằng họ chỉ quan tâm đến lợi nhuận. Mặc dù đây là điều không thể hoàn toàn phủ nhận, Ratan Tata có một cách tiếp cận khá khác lạ. Ông thường xuyên trao tặng séc cho các tổ chức từ thiện hoạt động chỉ vì sự tốt đẹp của xã hội. Các tổ chức tương tự sở hữu hơn hai phần ba Tập đoàn Tata, bản thân nó là một dấu hiệu cho thấy cam kết của tổ chức đối với xã hội. Trong vụ tấn công tàn ác ngày 26/11 tại khách sạn Taj ở Mumbai, Ratan Tata đã tự mình bỏ qua sự hỗ trợ đang được cung cấp cho các nạn nhân. Sau đó, ông đảm bảo rằng gia đình của những nhân viên bị thiệt mạng hoặc bị thương sẽ được cứu trợ bằng mọi cách và gặp họ để thể hiện tình đoàn kết. Nếu có một danh sách những doanh nhân hào phóng nhất, sự khiêm tốn của Ratan Naval Tata chắc chắn sẽ giúp ông đứng vị trí đầu bảng.

Đến năm 2012, khi Ratan Tata tuyên bố nghỉ hưu, thương hiệu “Tata” không được điều hành bởi một người mà là chính thương hiệu của nó. Lương tâm của ông trong sách đã được phản ánh trong những việc ông làm. Người đàn ông với bản chất hạn chế phải đối mặt với những thách thức nhất định trong sự nghiệp và cuộc đời, nhưng ông đã đứng lên và chiến đấu một trận đấu cam go để lãnh đạo thành công tổ chức kinh doanh lớn như Tập đoàn Tata. Ông vẫn luôn bình tĩnh ngay cả trong thời điểm căng thẳng, khiêm tốn chấp nhận thất bại và mang đến kết quả khó có thể tưởng tượng được. Sự chỉ trích chính là sức mạnh cho ông vì nó cho phép ông nhìn sâu hơn vào nội tâm và đưa ra những ý tưởng hiệu quả hơn cho cộng đồng.

TH