Doanh nhân Lương Vạn Vinh gìn giữ một thương hiệu Việt suốt 4 thập kỷ trước bao lời mời gọi bủa vây

Ông Lương Vạn Vinh, sinh năm 1960 trong một gia đình gốc Hoa tại chợ Lớn. 10 tuổi học làm nhang, 16 tuổi bán phụ tùng xe đạp lề đường, 17 tuổi bán tạp hoá dạo, 18 tuổi học nghề sản xuất xà bông cục từ dầu dừa…, ông Lương Vạn Vinh thuộc kiểu người hăng hái vươn ra bên ngoài để tìm kiếm sự kích thích, nghe được hơi thở sống động từ thị trường. “Hơn 10 năm trước, tôi sản xuất gói xả vải chỉ 1.000 đồng vì người miền Tây thích có cái áo thơm tho để lâu lâu đi ăn cưới, nhưng không muốn mua cả chai lớn. Mãi sau này, các công ty nước ngoài mới làm xả vải loại gói nhỏ”, ông Vinh nhớ lại.

Nhưng thời cuộc ngày nay đã khác, không dừng ở khả năng nhận ra nhu cầu từ quan sát thị trường, mà còn là năng lực kết hợp với mọi mắt xích, kéo sản phẩm đến tay người dùng. Vị doanh nhân ở tuổi lục tuần trăn trở hơn một năm qua về quy trình triển khai hệ thống quản trị phân phối (DMS) mà bao đối thủ lắm của nhiều tiền đã thực hiện từ lâu.

Thế nên, đều như đi chợ, mỗi tháng một lần, sau điểm đến đầu tiên tại Hà Nội từ TP.HCM, ông sẽ đến Vinh, Đà Nẵng… để phát triển thị trường cùng đội ngũ bán hàng, đặc biệt là gỡ bỏ lo ngại bị kiểm soát của nhà phân phối địa phương khi Mỹ Hảo triển khai DMS.

Dù đã giao người phụ trách, nhưng “phải đi để biết hiệu quả đến đâu và kịp thời hỗ trợ dự án”, đặc biệt khi việc xây dựng nền tảng này đang gặp nhiều khó khăn, vì ai cũng ngại cái mới, sợ thay đổi và lo sẽ thất bại, dù kết quả mới không bao giờ xuất hiện nếu lặp lại hành động cũ. Tỷ lệ nghỉ việc của người bán hàng thường tăng cao khi doanh nghiệp triển khai DMS bởi nhiều nguyên nhân, trong đó có lo ngại bị giám sát chặt chẽ khi không thể tạo dữ liệu ảo, kê khống KPI…

“Tôi phải động viên nhà phân phối rằng, việc triển khai này không phải để quản thúc, mà bán hàng sẽ hiệu quả hơn, cùng giúp công ty phát triển dựa trên dữ liệu chính xác. Nhưng rất khó khăn vì tất cả đều theo lối cũ, đường quen bằng cách thủ công”, ông Vinh lý giải về dự án đã phải nhọc công khi có lần, mải xem dữ liệu hệ thống mà trễ cả chuyến bay từ Vinh về Đà Nẵng, nên phải mua ngay vé xe đò để cập bến lúc 4 giờ sáng cho kịp ngày mới rong ruổi đi thị trường.

Cũng may, nhờ sức khoẻ bền bỉ được rèn luyện từ đôi chân đã quen mọi đường đi lối lại ở mọi miền, ông vẫn có thể sát bên đội ngũ bán hàng trẻ khoẻ, từ 8 giờ sáng đến tận tối mờ.

Đã nhiều người đính biệt danh “Vua đi thị trường” cho nhà sáng lập Mỹ Hảo khi gây dựng công ty này từ con số 0, biến nó thành hơi thở cho cuộc sống của mình, nuôi dưỡng nó qua thăng trầm và đã vài lần kéo nó trở lại từ lời mời gọi của đối thủ. Đến giờ, ông muốn thấy và cần phải thấy nó đứng vững trên đôi chân của mình dựa trên bộ khung chuẩn hoá trong quy trình phân phối trước khi yên tâm chuyển giao. 

Một thập kỷ sau khi thành lập, khó khăn lớn nhất ập đến với Mỹ Hảo trùng thời điểm hàng loạt đối thủ ngỏ ý chi tiền mua lại thương hiệu. “Khi ấy, vợ tôi cho rằng, sẽ không thành công khi chuyển đại lý thành nhà phân phối, vì họ phản đối rất quyết liệt”, ông Vinh hồi tưởng giai đoạn ở nhà không quá 2 ngày mỗi tháng, di chuyển liên tục từ miền Tây lên Sài Gòn rồi ra miền Trung để thuyết phục đại lý trở thành nhà phân phối với 4 có: kho, kế toán, đội giao hàng và báo chính xác số liệu tồn kho.

Nếu là đại lý, sau khi nhận hàng, họ muốn bán thế nào thì bán, thậm chí hàng có khuyến mại nhưng họ lại bỏ riêng ra để có thêm sản phẩm. Còn khi vào vai nhà phân phối, mọi dữ liệu phải được cập nhật vào hệ thống theo thời gian thực. Kho phải đảm bảo lượng tồn đủ bán cho 20 ngày tới trong trường hợp trục trặc khi bão lũ hay giới nghiêm…, thay vì chỉ còn khoảng 7 ngày bán hàng.

Nhà phân phối cũng phải có nhân sự giao hàng trong tối đa 24 tiếng sau khi đặt vì nếu trễ hơn, khách sẽ mua của nhãn khác. Chưa kể, Mỹ Hảo phải cùng họ tìm kiếm đội bán hàng địa phương nhằm tiếp cận sát nhất với khách hàng. Ông Vinh nhẩm tính, trong 100 nhân viên bán hàng, không quá 5 người giỏi nghề.

“Giờ sản xuất - kinh doanh cạnh tranh dữ lắm, bán hàng là phải bán liền tay. Khổ nỗi, với đặc thù sản phẩm nặng, mình cũng hiểu, chỉ động viên nhân viên, chứ không la, nên họ chỉ xách theo vài chai làm mẫu và catalogue. Nhưng nếu mang được khi đi tiếp thị, sẽ bán chạy hơn”, ông Vinh chia sẻ rồi nhanh nhẹn mở Zalo xem ảnh gian hàng nhân viên chụp từ thị trường.

Đôi mắt nheo lại, quan sát một tấm ảnh, ông đánh giá bức này nhân viên chụp chưa đạt, bởi cần góc rộng hơn để thấy toàn bộ gian hàng, cả sản phẩm đối thủ, chứ không chỉ chăm chăm vào mặt hàng của mình.

Ngẫm ra, khi những doanh nghiệp trong nước cũng như nước ngoài tại Việt Nam muốn tổ chức bán hàng nội địa, họ nhất thiết phải có kiến thức địa lý. Khi rõ “đường đi, nước bước”, sẽ có quyết định phù hợp khi phân bố vị trí nào đặt nhà phân phối, địa điểm nào có khi trung chuyển…, hay tổ chức đội bán hàng như thế nào là phù hợp để không bỏ sót khu vực nào.

Với Mỹ Hảo, tùy địa hình đặc thù từng tỉnh, sẽ có lượng nhà phân phối mà theo ông Vinh là thích hợp, không chỉ đảm bảo đủ năng lực phân bố nguồn lực bán hàng, mà còn ngăn chặn khả năng ảnh hưởng đến lợi nhuận của nhau. Ví dụ ở Thanh Hoá, Nghệ An, sẽ có từ 3-4 nhà phân phối, trong khi tỉnh Trà Vinh chỉ có diện tích hơn 2.200 km2 với 1 thành phố, 1 thị xã và 7 huyện, nên Mỹ Hảo chỉ hợp tác với một.

Ông Vinh cảm nhận rõ sức nóng phả đến từ các đối thủ cạnh tranh. Không kể doanh nghiệp nội địa, còn có “con ngáo ộp” mà hãng sản xuất hàng tiêu dùng nhanh nào cũng phải e ngại là Unilever và gần đây là các hãng từ Thái Lan, Malaysia… sẵn có ngành dọc sản xuất dầu ăn rồi lan sang cả nước rửa chén.

“Gần đây, thấy cạnh tranh nhiều, nên Mỹ Hảo phải mở thêm kênh Horeca. Dù biết có cạnh tranh mới có tiến bộ, nhưng đối thủ có vốn, doanh số lớn, còn mình lớn không lớn, nhỏ cũng không nhỏ”, nhà sáng lập Mỹ Hảo trăn trở, dù khẳng định, sẽ tiếp tục cho đến khi sức khoẻ không còn nữa.

Một cách dứt khoát và không một lối ngỏ cho sự thoả hiệp, ông Lương Vạn Vinh chưa bao giờ đồng ý với lời đề nghị mua lại Mỹ Hảo, dù 100% từ đối thủ hay 50% từ quỹ đầu tư tài chính. Không muốn nhắc đến những cái tên cụ thể hay số tiền họ đề nghị, bởi dữ liệu ấy đã nhiều lần được đề cập trên các mặt báo, ông Vinh muốn nói về cách các tập đoàn nước ngoài, từ nguồn vốn mạnh chống lưng, từng kiện lên Cục Quản lý cạnh tranh cho rằng “Mỹ Hảo dèm pha họ” dù vụ việc ấy chẳng đi đến đâu.

Không lay chuyển trước những ngỏ ý để tập trung vào việc phải làm, từng tránh mặt giám đốc chiến lược của tập đoàn ngoại nói trên, nhưng ông Vinh có đọc một bức thư tay họ để lại. Bức thư chỉ thể hiện nhu cầu muốn mua Mỹ Hảo với ngần này tiền, nhưng không chỉ rõ đường hướng phát triển sau đó, dù ông đã lờ mờ mường tượng về viễn cảnh họ chỉ mua để bớt đối thủ, không phải tăng giá trị cho cả 2.

Vị doanh nhân gốc Hoa ở tuổi 60 này nhìn về các tấm gương điển hình như xà phòng Hà Nội hay VISO, đã gắn bó với thị trường nội địa trước giải phóng, để đoán định số phận của Mỹ Hảo hay một thương hiệu Việt gìn giữ bao năm qua sẽ dần bị xoá sổ như thế nào, nếu thoả thuận đổi chác bằng tiền được thực hiện.

“Tôi không thích cách kinh doanh lấy thịt đè người và càng không muốn các công ty Việt Nam mạnh đều bị thâu tóm. Bán đi thì dễ nhưng giữ lại thì còn. Tiền chỉ là một lẽ, không phải tất cả”, ông Vinh nheo mắt đầy phân vân.

Đáng chú ý, trong đại dịch Covid-19, sản phẩm nước rửa tay kháng khuẩn của công ty đã được Cục Quản lý Thực phẩm và Dược phẩm Mỹ cấp chứng nhận để được xuất khẩu sang Mỹ.

Không chịu bán mình và bị Sunlight đánh bật khỏi vị trí số 1, Mỹ Hảo vẫn sống tốt với lợi nhuận cả trăm tỷ đồng. Số liệu từ Công ty nghiên cứu VIRAC cho thấy, biên lợi nhuận gộp của Mỹ Hảo có sự thay đổi vượt bậc.

Gia Minh (tổng hợp)