Nền kinh tế Việt Nam đang bước vào một giai đoạn chuyển mình đặc biệt, khi làn sóng chuyển giao quyền lực trong các doanh nghiệp gia đình - từ thế hệ sáng lập (F0) sang thế hệ kế cận (F1), thậm chí F2 - diễn ra đồng thời với những biến động sâu sắc của môi trường kinh doanh toàn cầu. Đây không chỉ là sự dịch chuyển vị trí lãnh đạo, mà là một quá trình tái cấu trúc căn bản về tư duy quản trị, hệ giá trị, phương thức ra quyết định và cách doanh nghiệp tự định nghĩa vai trò của mình trong nền kinh tế quốc gia.

***

KOẢNG CÁCH THẾ HỆ VÀ SỰ

PHÂN CỰC TRONG TƯ DUY LÃNH ĐẠO

Thế hệ F0 của Việt Nam trưởng thành trong bối cảnh thị trường vừa mở cửa, thể chế chưa hoàn chỉnh, nguồn lực khan hiếm và rủi ro luôn song hành với cơ hội. Họ xây dựng doanh nghiệp bằng trực giác, sự liều lĩnh có tính toán, bằng mối quan hệ cá nhân sâu sắc và khả năng ứng biến linh hoạt. Với họ, doanh nghiệp không chỉ là tài sản kinh tế mà còn là sự nghiệp gắn với danh dự, uy tín và cả đời sống tinh thần.

Trong khi đó, thế hệ F1 – những người được đào tạo bài bản trong môi trường quốc tế – trở về với tư duy hệ thống, niềm tin vào dữ liệu, quy trình hóa, chuẩn mực minh bạch và các khái niệm quản trị hiện đại như ESG, quản trị rủi ro hay phát triển bền vững.

Sự gặp gỡ giữa hai thế hệ này tất yếu tạo ra va chạm, nhưng cũng chính từ những va chạm ấy, doanh nghiệp gia đình Việt Nam đứng trước cơ hội tiến hóa mạnh mẽ nhất kể từ thời kỳ Đổi mới.

Tỷ phú Phạm Nhật Vượng và 2 con trai Phạm Nhật Quân Anh, Phạm Nhật Minh Hoàng.

KHÁC BIỆT TRONG TRIẾT LÝ TÀI CHÍNH VÀ ĐẦU TƯ

Một trong những khác biệt sâu sắc nhất giữa hai thế hệ nằm ở triết lý tài chính và đầu tư.

Với F0, dòng tiền và khả năng duy trì bộ máy luôn là ưu tiên hàng đầu. Trong bối cảnh thị trường nhiều biến động, việc tận dụng cơ hội ngắn hạn, tích lũy tài sản hữu hình và “đánh nhanh thắng nhanh” từng là lựa chọn hợp lý để tồn tại và mở rộng quy mô. Ranh giới giữa đầu tư và đầu cơ vì thế không luôn rõ ràng, mà được quyết định bằng kinh nghiệm thực chiến.

Ngược lại, F1 được đào tạo để phân định rạch ròi giữa giá trị dài hạn và lợi nhuận ngắn hạn, giữa đầu tư dựa trên nền tảng tài sản thực và đầu cơ dựa trên chênh lệch giá. Chính sự khác biệt này khiến quá trình phân bổ nguồn lực trở thành điểm nóng xung đột: F1 muốn dồn vốn cho công nghệ, hệ thống quản trị, thương hiệu và ESG – những giá trị vô hình nhưng quyết định sức cạnh tranh dài hạn – trong khi F0 thường thận trọng hơn, ưu tiên những gì có thể “nhìn thấy, cầm nắm và đo đếm ngay”.

KHOẢNG CÁCH LÒNG TIN - RÀO CẢN

VÔ HÌNH NHƯNG HIỆN HỮU

Tuy nhiên, thách thức lớn nhất của chuyển giao thế hệ không nằm ở khác biệt tư duy, mà ở khoảng cách lòng tin.

Các khảo sát quốc tế cho thấy mức độ tin tưởng giữa các thành viên gia đình trong doanh nghiệp tại Việt Nam thấp hơn đáng kể so với mặt bằng toàn cầu. Điều này phản ánh một thực tế nhạy cảm: Dù chung huyết thống, nhưng khác biệt về cách nhìn nhận rủi ro, trách nhiệm và quyền lực khiến các thế hệ khó tìm được tiếng nói chung.

Không ít F0 trao chức danh nhưng vẫn giữ quyền quyết định thực chất; trong khi F1, thiếu thông tin đầy đủ và không gian hành động, khó chứng minh năng lực, từ đó lại càng làm gia tăng sự nghi ngờ của thế hệ trước. Khi thông tin không được chia sẻ minh bạch, hệ thống quản trị không đủ rõ ràng, doanh nghiệp dễ rơi vào trạng thái “chuyển giao nửa vời” - nơi cả hai thế hệ đều mệt mỏi và tổ chức mất đi động lực đổi mới.

Trong bối cảnh đó, bài toán khó nhất của thế hệ kế nhiệm không phải là cạnh tranh thị trường, mà là thu phục đội ngũ nhân sự cũ - những “công thần” đã gắn bó cả sự nghiệp với thế hệ sáng lập.

Ở nhiều doanh nghiệp truyền thống, mô hình quản trị dựa trên kỷ luật và áp lực từng mang lại hiệu quả, nhưng cũng tạo ra một bộ máy quen làm theo chỉ đạo, ngại thay đổi và sợ sai. Nếu F1 áp đặt ngay các chuẩn mực hiện đại mà thiếu sự thấu cảm, quá trình chuyển đổi dễ gây đứt gãy văn hóa.

Trong các cuộc chia sẻ công khai, bà Nguyễn Thị Phương Thảo (Vietjet Air và hệ sinh thái Sovico) từng nhiều lần nhấn mạnh rằng thế hệ kế tiếp phải tự đứng vững bằng năng lực, không thể dựa vào danh tiếng gia đình. Chính quan điểm ấy khiến người con của bà chọn con đường “làm nhiều - nói ít”, để kết quả vận hành thay cho lời khẳng định.

Doanh nhân Đỗ Vinh Quang, con trai ông Đỗ Quang Hiển.

Doanh nhân Đỗ Vinh Quang, con trai ông Đỗ Quang Hiển (T&T Group) cũng trưởng thành trong áp lực tương tự. Là người kế cận của một doanh nhân gắn liền với nhiều dấu mốc lớn của kinh tế tư nhân Việt Nam, Đỗ Vinh Quang bước vào quản trị với yêu cầu khắt khe: Phải chịu trách nhiệm như một nhân sự chuyên nghiệp, không có “vùng an toàn” mang tên gia đình. Ông Đỗ Quang Hiển từng khẳng định con cái làm việc trong tập đoàn phải chịu kỷ luật như mọi nhân sự khác. Nguyên tắc ấy buộc thế hệ F2 của T&T lựa chọn cách khẳng định mình thông qua kết quả cụ thể, thay vì tìm kiếm sự thừa nhận bằng danh xưng.

Thực tế cho thấy, những trường hợp chuyển giao thành công thường bắt đầu từ việc chuyển dịch quản trị từ nỗi sợ sang sự thấu hiểu, kết hợp với những “thắng lợi nhanh” đủ thuyết phục để đội ngũ cũ nhìn thấy giá trị của đổi mới. Khi kết quả kinh doanh cải thiện, hệ thống vận hành hiệu quả hơn, sự tôn trọng dành cho lãnh đạo mới hình thành một cách tự nhiên, không cần áp đặt bằng quyền lực.

KHI THẾ HỆ F2 BƯỚC RA KHỎI NHỮNG CÁI BÓNG KHỔNG LỒ

Chuyển giao thế hệ cũng là thời điểm then chốt để doanh nghiệp gia đình tiến hóa từ mô hình quản trị dựa trên con người sang định chế quản trị dựa trên hệ thống. Với F1, chuyển đổi số không chỉ là đầu tư công nghệ, mà là thay đổi tư duy lãnh đạo: ra quyết định dựa trên dữ liệu, minh bạch hóa quy trình, giảm phụ thuộc vào cá nhân trung tâm.

Song song đó, ESG dần được nhìn nhận như một chiến lược quản trị rủi ro và tạo lợi thế cạnh tranh trong chuỗi cung ứng toàn cầu, thay vì chỉ là hoạt động trách nhiệm xã hội mang tính hình thức.

Việc xây dựng các cấu trúc quản trị gia tộc như Hiến chương gia đình, Family Office hay cơ chế kế thừa rõ ràng trở thành điều kiện tiên quyết để giảm thiểu xung đột cảm xúc và bảo đảm sự trường tồn của tài sản qua nhiều thế hệ.

Nếu F1 phải dung hòa giữa di sản và đổi mới, thì thế hệ F2 sinh ra khi doanh nghiệp đã thành hình lại đối mặt với một áp lực khác: Bước ra khỏi những cái bóng khổng lồ của cha mẹ. Họ không khởi nghiệp từ tay trắng, nhưng phải trưởng thành trong sự so sánh âm thầm của xã hội và sự dè chừng trong nội bộ.

Áp lực của F2 không chỉ nằm ở kết quả kinh doanh, mà ở cách họ được nhìn nhận: liệu họ là nhà lãnh đạo độc lập hay chỉ là “người thừa kế”. Chính vì vậy, nhiều F2 lựa chọn con đường “làm nhiều - nói ít”, khẳng định mình bằng hệ thống vận hành trơn tru, bằng dữ liệu, quy trình và kết quả cụ thể, thay vì bằng hào quang cá nhân. Sự “vượt qua” của họ không phải là làm lớn hơn cái bóng của thế hệ trước, mà là dịch chuyển quyền lực từ trực giác sang dữ liệu, từ quyết định cá nhân sang năng lực tổ chức.

Những F2 Nguyễn Duy Chính, Nguyễn Ngọc Mỹ, Tommy Nguyễn (Nguyễn Phước Hùng Anh Victor) hay Đỗ Vinh Quang và nhiều F2 nữa, có thể khác nhau về lĩnh vực, cá tính và phong cách điều hành, nhưng gặp nhau ở một điểm rất người: Họ đều vô cùng tự hào về cha mẹ và coi thế hệ F1 là những người thầy lớn; đồng thời, họ cũng phải đối diện với áp lực không nhỏ từ chính những “người khổng lồ” ấy.

Nếu thế hệ F1 gắn với hình ảnh người lãnh đạo cá nhân mạnh mẽ, phù hợp với bối cảnh thị trường sơ khai thì F2 trưởng thành trong một thế giới nơi công nghệ thay đổi từng ngày, dữ liệu, minh bạch và chuẩn mực toàn cầu trở thành điều kiện sống còn.

Sự “vượt qua” của F2 không nằm ở việc làm lớn hơn cái bóng của cha mẹ, mà ở việc dịch chuyển quyền lực: Từ trực giác sang dữ liệu, từ quyết định cá nhân sang quy trình, từ hào quang cá nhân sang năng lực tổ chức. Cách làm ấy vừa giúp doanh nghiệp bền vững hơn, vừa giúp F2 giảm bớt áp lực tâm lý mang tính thế hệ. Khi hệ thống đủ mạnh, thành công không còn bị quy chiếu hoàn toàn vào một con người; và sai lầm, nếu xảy ra, được nhìn nhận như một bài học quản trị, chứ không phải một lệch lạc ảnh hưởng tới quan hệ gia đình.

Chuyển giao thế hệ trong doanh nghiệp gia đình Việt Nam không chỉ là câu chuyện nội bộ của từng gia tộc, mà phản ánh sự trưởng thành của cả khu vực kinh tế tư nhân. Khi doanh nghiệp vượt qua được giai đoạn phụ thuộc vào những cá nhân xuất sắc để tiến tới mô hình tổ chức trưởng thành, nền kinh tế cũng bước sang một nấc phát triển mới. Đó là hành trình chuyển dịch từ tư duy “làm giàu cho gia đình” sang xây dựng những định chế kinh tế trường tồn cho quốc gia - nơi di sản được tôn trọng, đổi mới được nuôi dưỡng và thế hệ kế tiếp được trao quyền để đi xa hơn, chứ không chỉ tiếp nối những gì đã có.