Phó Tổng giám đốc Sài Gòn Food Lê Thị Thanh Lâm: Nơi làm việc phải là nơi đáng sống

Bà Lê Thị Thanh Lâm, người góp phần không nhỏ vào thành công của Sài Gòn Food (SGF) đã khẳng định như vậy khi nói về 15 năm gian khó để tạo nên thương hiệu uy tín trong lĩnh vực thực phẩm đông lạnh và thực phẩm chế biến. 

Dẫn đầu thị trường ở nhiều dòng sản phẩm chất lượng như lẩu đông lạnh, cháo tươi và bữa ăn tươi… sở hữu đội ngũ lao động đến hơn 2.000 người, làm thế nào để SGF “thu phục nhân tâm”, luôn ổn định sản xuất?

Đó chính là nhờ tầm nhìn và mục tiêu xuyên suốt của ban lãnh đạo, hướng doanh nghiệp trở thành “nơi đáng sống và đáng làm việc”. 

Những bước ngoặt chiến lược đã tạo nên sức mạnh nội tại

Từ một doanh nghiệp ban đầu có 15 nhân viên, phải thuê xưởng sản xuất, sau 15 năm bộ máy giờ lên đến hơn 2.000 công nhân viên, doanh số từ vài trăm triệu đến năm nay mục tiêu là 1.000 tỷ, năm sau là 2.000 tỷ…

Sự phát triển nhanh mạnh đã khiến bộ máy SGF phải tái cấu trúc lại nhiều lần để phù hợp với độ lớn và sự đa dạng về ngành nghề, sản phẩm của công ty. 

Bà Lê Thị Thanh Lâm, Phó Tổng giám đốc Saigon Food, người gắn bó với Saigon Food từ những ngày đầu tiên chia sẻ: “Trong kinh doanh, thách thức chính là cơ hội.

Nhìn lại chiến lược của mình, ba bước ngoặt lớn nhất đã giúp SGF ghi dấu trong thị trường xuất khẩu và nội địa.

Lần thứ nhất là từ Fish (cá) chuyển sang Food (thực phẩm), lần thứ hai là từ xuất khẩu sang nội địa, và bước ngoặt lớn nhất cách đây 3 năm là thay Chủ tịch hội đồng quản trị (HĐQT), CEO.

Chúng tôi đã phải đối diện với những chật vật trong nhiều giai đoạn, nói theo ngôn ngữ ngành bất động sản, có bộ phận phải “giải tỏa trắng”, có bộ phận phải “giải tỏa đền bù”…

Từ doanh số 500 tỷ, với 1.000 nhân viên, chỉ xuất khẩu, nhập và tái xuất, hiện nay, với 16 phòng ban, xưởng sản xuất, doanh thu dự kiến 1.000 tỷ cho thị trường nội địa… bên cạnh sử dụng nguồn lực tại chỗ, chúng tôi phải lấy người từ bên ngoài về.

"Rất khó khăn vì toàn bộ nhân sự cốt cán đều thay đổi. Nhưng chúng tôi đã thành công nhờ truyền thông nội bộ làm khá tốt", bà Lâm cho biết thêm.

"Anh Phan Quốc Công, Chủ tịch HĐQT có “chiêu” rất hay, tổ chức ngay khóa học 3 ngày liên tục trong khách sạn 5 sao cho toàn bộ nhân viên chủ chốt, để họ chỉ ngồi và chia sẻ, từ đó anh nắm hết tình hình nội bộ, và giúp nhân viên cũ và mới hiểu nhau hơn.

Người đảm đương được thì “định cư”, người cũ không đảm đương vị trí mới thì phải di dời đến 1 bộ phận khác phù hợp, nếu vẫn không phù hợp thì phải chấp nhận “giải tỏa”, tức là ra đi.

Ở SGF tỷ lệ ở lại là đa số, ra đi chỉ cá biệt thôi. Những người ra đi vì không đồng ý với chiến lược chuyển sang thị trường nội địa của anh Công thôi, chứ ra đi cũng vui vẻ. 

Còn các nhân viên khác, chúng tôi phải bỏ tiền đào tạo, cho họ mặc đúng cái áo mới may.

Nhưng cũng có trường hợp xuống làm phó, trong trường hợp 3-6 tháng không đảm nhiệm được thì làm phó thôi”, bà Lâm nhớ lại.

Là người trực tiếp phụ trách vấn đề nhân sự, để gắn kết người cũ với người mới, một thách thức mà không ít doanh nghiệp lớn đã từng thất bại, bà Lâm chia sẻ:

“Thời điểm 2015, có những vị trí phải tuyển từ bên ngoài như giám đốc marketing, vì lúc ấy Saigon Food chưa có phòng marketing, cũng không thể đào tạo để đáp ứng.

Còn những vị trí khó tuyển từ bên ngoài, đó là giám đốc phòng nghiên cứu và phát triển (R&D) là vợ tổng giám đốc luôn, để bảo đảm an toàn, giữ được bí quyết, công nghệ lõi của mình.

Trong tuyển chọn người mới, tôi chọn người giỏi từ các tập đoàn đa quốc gia để giúp công ty tạo sự công ty đột phát trong thời gian ngắn.

Nhưng điều đó quả thực rất khó khăn, mình phải “dọn dẹp” để người mới về không bị sốc.

Phải chuẩn bị, rà lại hệ thống để người mới thấy hoạt động có bài bản, nói rõ hệ thống đang ở trong giai đoạn nào.

Dĩ nhiên có đụng độ giữa người mới và người cũ. Mình có thông điệp khác nhau với người cũ và người mới.

Đó là kinh nghiệm trong công tác chuẩn bị, truyền thông nội bộ, tâm tình cực kỳ quan trọng, giải quyết tất cả rắc rối xảy ra…”.

Luôn nhấn mạnh vai trò chuyên nghiệp của hệ thống, sức mạnh nội tại đã giúp SGF vượt qua những con sóng lớn, bà Lâm cho rằng: “Dàn lãnh đạo SGF không còn trẻ, nhưng rất thích thú với cái mới để phát triển, tiếp cận cái mới cho chuyên nghiệp hơn. Dù thay chủ tịch HĐQT, CEO, nhưng ban tổng giám đốc còn ba người, cán bộ chủ lực vẫn còn nguyên.

Người đi nhưng hệ thống, văn hóa vẫn còn, không lệ thuộc vào từng con người cụ thể.

Thật ra từ chị Cao Thị Ngọc Dung, người sáng lập, Chủ tịch HĐQT cũ, đến anh Phan Quốc Công, Chủ tịch HĐQT mới, tinh thần, văn hóa của SGF không có gì thay đổi, chỉ thay đổi hệ thống chuyên nghiệp hơn, giúp cho những dự án mới được sàng lọc kỹ càng, để phát triển bền vững, lâu dài, không lệ thuộc vào một con người”. 

Để liên tục cho ra đời những dòng sản phẩm thức ăn tươi tạo nên thương hiệu của Saigon Food, suốt 15 năm qua bà Lâm và các cộng sự của mình đã không ngừng nghiên cứu, đổi mới sáng tạo.

Việc chuyển hướng sang thức ăn tươi đã truyền cảm hứng cho chị và đồng đội rất nhiều trong phát triển sản phẩm mới.

“Nếu thực phẩm đông lạnh hướng tới đối tượng phụ nữ bận rộn, thì bữa ăn tươi hướng tới đối tượng sinh viên, tuổi teen, cung cấp xuất ăn công sở… tiến tới trường học, bệnh viện,… ngày càng mở rộng kênh mới, dòng sản phẩm mới.

Phụ nữ làm nghiên cứu, làm thế nào truyền sự yêu thương cho phòng R&D là điều tôi luôn trăn trở.

Lúc đầu không có phòng R&D, chỉ là bộ phận nhỏ ba người trong phòng kỹ thuật. Tôi rất thích thú vì đến giờ này ba người đó vẫn còn làm ở đây.

Tới hôm nay là 2 phòng R&D rồi, một là những sản phẩm hạn sử dụng ngắn, một là sản phẩm sử dụng dài hạn, vì công nghệ khác nhau, đội ngũ lên đến 20 người.

Công ty rất tập trung cho R&D, để tạo sự khác biệt, phát triển trên nền tảng sản phẩm mới, khác biệt với thị trường.

Thực sự nếu học bài bản ra, chưa chắc đã làm được R&D, tuyển nhân sự cho phòng này rất khó, nên chúng tôi tự đào tạo là chính.

Phải nuôi quân, đào tạo từ chưa biết gì đến biết. Tổ chức cuộc thi, sáng tạo sản phẩm, từ đó chọn ra người để mời về.

Bằng nhiều cách để mọi người thể hiện sáng tạo”, bà Lâm chia sẻ. 

Nhân viên của bà cũng chịu ảnh hưởng lớn bởi tinh thần của người dẫn đầu.

“Có những ý tưởng mình bật ra mà các bạn làm chậm, mình về nhà làm ra sản phẩm rồi, sau đó mang vào để các bạn làm bài bản cho ra công thức. Thậm chí mình đưa nguyên liệu mà mình sử dụng rồi cho các bạn ra công thức, từ dó kích thích các bạn sáng tạo.

Ngoài ra, còn có cuộc thi để các bạn phối hợp được với nhau.

Tổ chức các nhóm dự án, team từ marketing, sales, sản xuất… phối hợp lại để nghiên cứu sản phẩm cho hoàn chỉnh, phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng, đưa ra sản phẩm khả thi hơn, đó là cách để mình phát huy tính sáng tạo tập thể của nhiều người”, bà Lâm cho biết.

Để phát triển những sản phẩm mới với tốc độ nhanh như vậy, như hơn 50 sản phẩm cho hệ thống 7- Eleven chỉ vỏn vẹn trong 6 tháng, bà Lâm bật mí:

"Sáng tạo là không dừng lại. Tôi vẫn thường chia sẻ với các cộng sự của mình nếu xem phòng R&D là bà mẹ và các sản phẩm của mình là những đứa con, khi yêu nó như con thì sẽ phát hiện ra cả những vết trầy xước nhỏ…

(Cười rạng rỡ). Dù con có đứng từ xa, mình cũng nhìn thấy, và biết ngay con đang vui hay buồn! 

Quá trình nghiên cứu phát triển sản phẩm cần có tấm lòng, đó là quá trình yêu thương - thai nghén - mang nặng - đẻ đau và nuôi dưỡng.

Ở Saigon Food, chúng tôi nâng niu từng ý tưởng của nhân viên cấp dưới và tìm mọi cách hiện thực hóa ý tưởng ấy. Ở

Khi đã bắt tay vào nghiên cứu thì mất bao nhiêu thời gian cũng theo đuổi đến cùng, cốt sao làm ra sản phẩm tốt nhất, ngon nhất, đảm bảo an toàn thực phẩm nhất cho người sử dụng.

Trong hành trình đi tìm cái mới, chúng tôi đã nghiên cứu ra hàng trăm sản phẩm thực phẩm chế biến, mỗi sản phẩm là quá trình ấp ủ sáng tạo không ngơi nghỉ bằng tất cả tình yêu thương…”.