Những điều nhà lãnh đạo can đảm dám làm khác

Nỗ lực đầu tiên của họ đã thất bại hoàn toàn. Không một ai trong số những người được thuê ở lại sau một vài tuần: những người đàn ông họ thuê không được chuẩn bị hoặc không được trang bị cho các yêu cầu của công việc thường xuyên và Cascade cũng không chuẩn bị để giúp họ thành công. “Chúng tôi không biết những gì chúng tôi không biết” - một trong những người quản lý có liên quan nhớ lại vì vậy họ sử dụng “tình yêu khó khăn” nhưng không hiệu quả. 

Nỗ lực đầu tiên của họ đã thất bại hoàn toàn. Không một ai trong số những người được thuê ở lại sau một vài tuần: những người đàn ông họ thuê không được chuẩn bị hoặc không được trang bị cho các yêu cầu của công việc thường xuyên và Cascade cũng không chuẩn bị để giúp họ thành công. “Chúng tôi không biết những gì chúng tôi không biết,” một trong những người quản lý có liên quan nhớ lại, vì vậy họ sử dụng “tình yêu khó khăn” nhưng không hiệu quả.

Đối với hầu hết các nhà lãnh đạo, khởi đầu không tốt đẹp này cũng có thể là kết thúc. Nó dường như khẳng định quan điểm chung rằng giúp mọi người thoát khỏi nghèo đói giữa các thế hệ không phải là một vai trò mà doanh nghiệp có thể hoặc nên cố gắng thực hiện. Nhưng với Keller thì không. Đối với anh ấy, kết quả ban đầu chỉ đơn giản là dữ liệu - nỗ lực đầu tiên đã không hiệu quả, vì vậy rõ ràng là có những điều cần tìm hiểu trước khi thực hiện một bước khác. 

Nỗ lực thứ hai - liên quan đến mối quan hệ đối tác trong đó các nhân viên Cascade tiềm năng lần đầu tiên học các kỹ năng công việc cơ bản và trách nhiệm giải trình tại một Burger King địa phương - cũng thất bại. Những người quản lý của Cascade vẫn không thực sự hiểu những gì cần thiết để giúp loại nhân viên này và rất thất vọng với nỗ lực bổ sung mà “chương trình của Fred” đã thực hiện. Các nhà lãnh đạo của các doanh nghiệp khác cho rằng điều đó chứng tỏ Keller thật ngây thơ khi nghĩ rằng các công ty có thể giải quyết loại vấn đề xã hội này. 

Giữa những lời chỉ trích bên trong và bên ngoài này, Keller vẫn kiên trì. Anh ấy, và sau đó là tất cả mọi người ở vị trí quản lý tại Cascade, đã trải qua khóa đào tạo tập trung vào vấn đề nghèo đói giữa các thế hệ. Anh tiếp tục là người cổ vũ, khuyến khích các nhà quản lý thực hiện mục đích rộng lớn hơn mà họ đang phục vụ. Và anh ấy đã bước xa hơn nữa và thuyết phục bang Michigan - lần đầu tiên - đặt một nhân viên xã hội công cộng tại chỗ tại một cơ sở kinh doanh vì lợi nhuận. 

Với những hỗ trợ tại chỗ và một nền văn hóa học hỏi không ngừng từ bỏ, không ngừng được truyền từ cấp trên, chương trình dần dần tìm được chỗ đứng vững chắc. Các nhà quản lý đã vượt qua thời kỳ khó khăn - lặp đi lặp lại các quy trình mới tạo điều kiện thuận lợi cho sự tương tác giữa nhân viên với nhân viên xã hội mà không quá rườm rà, vượt qua nhận thức rằng có hai bộ tiêu chuẩn, từ chối cúi đầu trước những lời đe dọa nhân viên rời đi và cuối cùng là để cho một số nhân viên có thái độ cản trở màn trình diễn của họ - bởi vì họ tin tưởng vào những gì họ đang cố gắng làm và vào Fred Keller. 

Nếu Keller bị treo trên những quan niệm lỗi thời về cách lãnh đạo, thì điều này sẽ không xảy ra. Anh ta sẽ đổ lỗi cho người khác, từ bỏ và cố gắng tập trung những người khác vào sự thành công của công ty dựa trên các chỉ số kinh doanh truyền thống. Anh ta chắc chắn sẽ không muốn bị tổn thương khi thừa nhận rằng những nỗ lực ban đầu đã không hiệu quả hoặc anh ta không biết cách giải quyết vấn đề. Anh ấy sẽ không đi đầu trong việc yêu cầu sự giúp đỡ hoặc liên tục xin lỗi công khai về những sai lầm trong suốt quá trình đó. 

Hầu hết chúng ta đều biết rằng quan điểm của “người cứng rắn” của chúng ta (và vâng, thật đáng buồn, họ rất nam tính) về “khả năng lãnh đạo”, “sự dũng cảm” và “lòng dũng cảm” - chính những quan điểm mà Fred Keller nhiều lần từ chối thể hiện - đã lỗi thời, phụ -tối ưu và đôi khi cực kỳ nguy hiểm đối với các tổ chức nơi hầu hết các loại công việc được thực hiện ngày nay. Thật không may, điều đó không có nghĩa là chúng ta vẫn không bị thúc đẩy bởi những quan niệm về anh hùng truyện tranh, trực quan hơn. 

Đây là một ví dụ về cái mà các học giả tiến hóa gọi là thuyết không phù hợp - ý tưởng cho rằng thứ gì đó từng hữu ích cho sự tồn tại đã không tiến hóa đủ nhanh để phù hợp với môi trường hiện tại. Mặc dù có thể hữu ích khi nghĩ về những nhà lãnh đạo can đảm là những người có thể chất mạnh nhất và hung hãn nhất (khi sự sống sót hàng ngày phụ thuộc vào việc không bị động vật hoang dã giết và có thể giết chúng thay thế), nhưng những đặc điểm đó không còn là yếu tố quan trọng nữa. trong hầu hết các cài đặt hiện tại. 

Trong trường hợp đó, đã đến lúc xem xét lại một cách có ý thức - và sau đó chọn hành động thường xuyên hơn - một quan điểm mới về sự lãnh đạo can đảm, mà Jim Detert cũng đã đề cập trong cuốn sách Lựa chọn lòng can đảm của mình. Dưới đây là một số điểm khởi đầu cho một quan điểm sẽ phù hợp hơn nhiều với môi trường ngày nay. 

Các nhà lãnh đạo can đảm thể hiện sự cởi mở và khiêm tốn 

Giả vờ không sợ hãi bất kể lý do chính đáng như thế nào để sợ hãi, hoặc hành động như một người biết điều đó dù bạn và bất kỳ ai khác không có tất cả câu trả lời đều không gây ấn tượng. Điều đó thật nguy hiểm - cho chính bạn và cho những người phụ thuộc vào bạn. 

Như Aristotle đã lưu ý hơn 2.000 năm trước, rõ ràng có sự khác biệt giữa lòng dũng cảm và sự ngu ngốc. Thật là ngu ngốc, không can đảm khi dẫn đầu một nhóm đi bộ đường dài về phía một con gấu rõ ràng sẽ giết tất cả bạn mà không có lý do chính đáng. Tương tự như vậy, việc dẫn dắt mọi người trong tổ chức của bạn vào mọi loại rắc rối vì bạn không thể thừa nhận rằng bạn sợ hoặc cần kiến thức chuyên môn của người khác là không can đảm. Đây là 1 hiện trạng nguy hiểm.

Đây là vấn đề: Khi mọi người biết bạn có năng lực, điều đó khiến bạn trông mạnh mẽ hơn (chứ không phải yếu đuối) khi bạn thừa nhận “Tôi không biết” hoặc nói “Vui lòng giúp tôi điều này”. Hãy nghĩ về vô số khó khăn phải đối mặt trong đại dịch Covid-19. Bạn có ngưỡng mộ và cảm thấy bị thu hút bởi người lãnh đạo của mình hơn nếu cô ấy lên mạng và cư xử như thể không có gì làm phiền cô ấy không? Hay thay vào đó, khi cô ấy thừa nhận rằng cô ấy đang phải đối mặt với hàng loạt thử thách trong công việc và cuộc sống không giống bất kỳ thử thách nào trong quá khứ, nhưng vẫn cam kết vượt qua nó cùng nhau và trở thành một nhóm mạnh mẽ hơn?

Điều này cũng đúng với lời xin lỗi. Khi một nhà lãnh đạo thành thật nói: “Tôi xin lỗi, tôi đã làm sai điều đó”, chúng ta thấy người đó dễ mến hơn và đáng tin cậy hơn. Chúng tôi muốn giúp tình hình tốt hơn. Ngược lại, chúng tôi không nghĩ ai đó là một nhà lãnh đạo giỏi hay một anh hùng bởi vì họ che đậy những sai lầm bằng những lời nói dối hoặc thiếu sót. Chúng tôi nghĩ rằng họ yếu hoặc kém và chúng tôi cố gắng tạo khoảng cách nhanh nhất có thể. 

Các nhà lãnh đạo can đảm đặt các nguyên tắc lên hàng đầu 

Lãnh đạo thực sự không phải là để giành chiến thắng trong một cuộc thi nổi tiếng. Đó là về việc thay mặt người khác thực hiện công việc quan trọng. Và bởi vì luôn có sự khác biệt về quan điểm và nguồn lực hạn chế, bạn có thể sẽ không đạt được nhiều tiến bộ trong công việc quan trọng đó nếu đôi khi bạn không thể chịu đựng được ý nghĩ làm phiền lòng một số người. 

Michael Bloomberg hiểu rõ điều này trong nhiệm kỳ Thị trưởng thành phố New York. Ông nói: “Nếu tôi kết thúc nhiệm kỳ của mình… và có xếp hạng chấp thuận cao, thì tôi đã lãng phí những năm cuối cùng của mình tại vị trí đương nhiệm. “Bạn luôn muốn gây ấn tượng, và bạn muốn giải quyết những vấn đề không phổ biến, mà không ai khác sẽ giải quyết.” Bloomberg cho biết nếu mọi thứ đang diễn ra khá suôn sẻ, bạn đang trượt tuyết trên đồi thỏ và đã đến lúc chuyển sang một con dốc lớn hơn."

Nói tóm lại, lãnh đạo là một cuộc thi nổi tiếng là một quan điểm của trường trung học hoặc Hollywood về khả năng lãnh đạo. Lãnh đạo tốt là được tin tưởng và tôn trọng về tính bảo vệ của các quyết định bạn đưa ra. Đó là về hành động can đảm để bảo vệ các nguyên tắc cốt lõi, ngay cả khi nó phải trả một cái gì đó quan trọng - thậm chí có thể là sự nổi tiếng của chính một người trong thời gian ngắn. 

Các nhà lãnh đạo can đảm tập trung vào việc làm cho môi trường an toàn hơn cho những người khác 

Trong đại đa số các tổ chức, việc lôi kéo mọi người thường xuyên thò cổ ra ngoài bất chấp nỗi sợ hãi chính đáng không chính xác là dấu hiệu của khả năng lãnh đạo mạnh mẽ. Tuy nhiên, đó là điều mà các nhà lãnh đạo “khuyến khích lòng can đảm” về cơ bản đang làm. Họ ngầm nói rằng vì họ không đủ can đảm để thay đổi các điều kiện trong tổ chức của mình để giúp mọi người trung thực, thử những điều mới hoặc chấp nhận rủi ro thận trọng khác an toàn hơn, nên dù sao thì mọi người khác cũng nên đủ can đảm để làm điều đó.

Đáng buồn thay, điều đó sẽ không tạo ra một môi trường nơi mọi người thường xuyên làm nhiều việc hơn cần thiết để các cá nhân hoặc tổ chức học hỏi, thay đổi và phát triển. Ngay cả các siêu anh hùng cũng biết điều này không hiệu quả. Họ không dành thời gian để cố gắng biến mọi người khác thành siêu anh hùng; họ dành thời gian để cố gắng tạo ra những điều kiện an toàn hơn, nơi thường không được kêu gọi hành động can đảm. 
Những nhà lãnh đạo mà chúng ta cần ngày nay bao quanh họ và thúc đẩy, những người giúp họ học hỏi bằng cách thử thách hơn là tâng bốc họ. Họ khen thưởng hơn là trừng phạt những người thử những điều mới, ngay cả khi họ không suôn sẻ. Họ thay đổi các hệ thống lỗi thời loại trừ các quan điểm đa dạng. 

Anh Đức