Dave Cote - một trong những CEO vĩ đại của thời nay

Ngay sau lễ tốt nghiệp trung học năm 1970, chàng trai thích ngao du Dave Cote đã lái chiếc Pontiac Catalina đời 1963 tới Michigan làm… thợ rửa xe và học nghề mộc. Mùa hè sau đó, Cote ghi danh vào Hải quân Hoa Kỳ, nhưng rồi “nuốt lời” để vào Đại học New Hampshire (UNH).

Có thể nói, dấu mốc đầu tiên trong sự nghiệp của Cote là công việc làm thêm vào ban đêm tại nhà máy sản xuất động cơ phản lực thuộc Hãng General Electric (GE) trong khi đang theo học UNH. Sau khi tốt nghiệp, Cote vào làm việc chính thức tại một nhà máy khác của GE tại bang Massachusetts, với mức lương 13.900 USD/năm cho một chân kiểm toán viên nội bộ. Vào giữa những năm 1980, ông trở thành chuyên viên phân tích tài chính tại trụ sở GE, bang Connecticut.

Bước ngoặt cho con đường hoan lộ vốn đang rất bình bình của Cote chính là cuộc chạm trán bất ngờ với Chủ tịch GE Jack Welch vào năm 1985. Số là, nghe phong thanh cấp dưới của mình đang tiêu phí thời gian vào việc tiến hành một dự án khảo sát nội bộ về những vấn đề rất… mơ hồ, vị chủ tịch này đã nổi đóa, triệu tập tất cả bộ sậu đến để làm cho ra nhẽ. Càng tìm hiểu, ông càng điên tiết vì sự hàm hồ của dự án này, cho đến khi gặp đích danh kẻ điều hành: David Cote. Biết là không xong, một mặt, Cote điềm tĩnh giải thích với vị chủ tịch rằng, mình đang chỉ cố gắng hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, mặt khác gọi điện về cho vợ: “Chắc anh mất việc rồi!”.

Thật bất ngờ, chính cái vẻ uy quyền cùng thái độ nhất mực không chịu… nói xấu những thượng cấp đã giao nhiệm vụ cho mình của Cote đã gây ấn tượng với sếp, nhất là khi Welch biết, chính Cote là người đã từng phản đối dự án. Vậy là, Cote trở thành nhân vật được sủng ái. Sau này, ông kể lại: “Ở GE, nếu bạn được thăng hai cấp đã là hết sảy, nên việc Jack thăng tôi tới 3 cấp thì đúng là không thể tưởng tượng được”.

Năm 1996, Cote được giao phụ trách mảng kinh doanh thiết bị, một trong những mảng quan trọng nhất của GE. Nhưng dù được Welch trọng dụng như vậy, Cote có vẻ không muốn phấn đấu trở thành người kế nhiệm sếp. Thay vào đó, ông đã quyết định nhận chức Tổng Gám đốc TRW, một nhà máy sản xuất phụ tùng ô tô có quy mô chỉ bằng phân nửa Honeywell.

Những người chưa biết Dave Cote hẳn sẽ băn khoăn tự hỏi, gã đàn ông thường mặc quần bò cưỡi chiếc Harley Davidson chạy quanh New Jersey, hoặc cầm súng săn bắn vịt trời và gà lôi nhoay nhoáy ở Adirondacks (New York) vào những ngày nghỉ cuối tuần có tài cán gì đặc biệt mà được mời đến cứu con tàu sắp đắm Honeywell, nhất là khi đó, tên tuổi này đã là một trong những biểu tượng của ngành công nghiệp Hoa Kỳ.

Quả thực, sau thương vụ sáp nhập trị giá 14,4 tỷ USD vào Tập đoàn AlliedSignal hùng mạnh vào cuối năm 1999, những tưởng cuộc se duyên giữa hai đại gia này sẽ mang lại cả thế và lực mới cho Honeywell International, cái tên được giữ lại cho ngôi nhà chung mới nhờ sự danh giá của nó, nhưng không, sự hòa hợp cần có cho một thương vụ mua bán và sáp nhập (M&A) thành công đã không thể tìm thấy được ở đây. Thay vào đó, những bất đồng văn hóa giữa cặp đôi tưởng như hoàn hảo này đã tạo ra một mớ bòng bong tưởng chừng không thể gỡ nổi.

Tổng Giám đốc Honeywell lúc đó, Mike Bonsignore - một nhân vật cựu trào của Honeywell, và Chủ tịch Hội đồng quản trị Larry Bossidy - nguyên Phó chủ tịch GE, luôn tập trung đối đầu thay vì tìm cách khớp nối các hoạt động kinh doanh. Nguyên nhân xung đột thậm chí rất đơn giản: ngài Chủ tịch luôn đi họp sớm 15 phút và rất ghét phải chờ đợi, còn sếp Tổng thì luôn đi muộn 15 phút, và khi cuộc họp bắt đầu, thì Bossidy đã nổi cơn tam bành rồi.

Đám lính tráng cũng chia thành hai phe trong cuộc chiến “xanh” - màu logo truyền thống của AlliedSignal, với đặc tính thích đối đầu ra mặt và đạt lợi nhuận bằng mọi giá, và “đỏ” - màu của Honeywell, vốn luôn hãnh diện về việc sẵn sàng chiều theo khách hàng, nhưng thực ra là sẵn sàng hứa mọi điều song lại chọc giận các nhà sản xuất máy bay bằng việc giao hàng muộn.

Tệ hơn, một “nền văn hóa” thứ ba cũng cần được thuần hóa. Số là, trong khoảng thời gian diễn ra cuộc sáp nhập, Honeywell cũng mua lại Pittway, nhà sản xuất các hệ thống an toàn và phòng cháy. Lãnh đạo Pittway đều là những người có tính cách rất độc lập, cùng tham gia khởi nghiệp và coi cả hai phía xanh, đỏ không đủ tầm để chỉ đạo họ.

Cuộc xung đột sắc màu dữ dội này đã kéo cả lợi nhuận lẫn giá cổ phiếu Honeywell tụt dốc không phanh và biến triển vọng tươi đẹp của cuộc sáp nhập trở thành mây khói. Trong cơn tuyệt vọng, giữa năm 2000, lãnh đạo Tập đoàn quyết định chấp nhận lời đề nghị mua lại của Jack Welch. Tuy nhiên, vụ M&A lớn nhất trong lịch sử GE này đã không thể trở thành hiện thực do bị Ủy ban châu Âu (EC) chống lại.

Giữa lúc nước sôi lửa bỏng đó và sau khi Mike Bonsignore chia tay, Bossidy được giao trọng trách vực dậy gã khổng lồ Honeywell. Để làm được điều này, ưu tiên số một của ông là tìm được một ứng viên sáng giá cho vị trí Tổng Giám đốc. Và Bossidy đã xứng danh là một cựu Phó Chủ tịch huyền thoại của GE khi đặt cược vào Dave Cote, một nhân vật tuy nổi trội tại GE, nhưng chưa hẳn là một siêu sao.

Về phần mình, Cote cũng chứng tỏ là một “hàng hiếm” trong giới doanh nhân như mô tả của Tạp chí Fortune, không phải bởi sự đối lập với hình mẫu bóng bẩy, “đóng hộp” thường thấy ở một vị CEO, mà chính là ở phong cách lãnh đạo đầy quyết đoán, luôn đòi hỏi tinh thần trách nhiệm cao và thái độ làm việc nghiêm túc, hết mình, khiến cả đồng nghiệp và bạn bè cùng ngưỡng mộ.

Cote sắp xếp lại nhân sự và ban hành hàng loạt quy định mới, từ thay đổi phương thức hạch toán truyền thống, áp dụng chiến lược mới về bảo vệ môi trường giúp dự liệu được chi phí trong tương lai, áp dụng mô hình sản xuất của Toyota, nhằm tối ưu hóa chi phí lao động… cho đến các chế tài đối với mọi mảng hoạt động, nhằm thống nhất các phe phái trong Tập đoàn.

Đặc biệt, ông đưa ra bản quy tắc cho hoạt động M&A dựa trên những sai lầm mà cả Honeywell và nhất là AlliedSignal đã từng mắc trong giai đoạn 1992 - 2002, chủ yếu là việc trả quá cao so với giá trị thực và không thể hòa nhập được các bên sau khi sáp nhập. Giờ đây, mọi thương vụ đều phải đáp ứng được danh mục những yêu cầu hết sức cụ thể của Cote và không siêu thương vụ nào được phép thực hiện, bởi “một thương vụ lớn đổ vỡ sẽ phá hỏng cả công ty”.

Trong vòng 10 năm, kể từ khi Cote nắm quyền, Honeywell đã thực hiện thành công 70 vụ thâu tóm, nhưng không vụ nào trị giá trên 1,4 tỷ USD. Bình quân, các doanh nghiệp bị thâu tóm đều tạo ra lợi nhuận gấp 3 lần, chủ yếu nhờ sự tập trung cao độ của Cote vào công tác hòa nhập. Đối với các thương vụ trị giá trên 50 triệu USD, Cote trực tiếp rà soát tiến độ thực hiện kế hoạch hòa nhập sau mỗi 30, 60, 90 ngày và từng quý, trong ít nhất là năm đầu tiên kể từ khi thương vụ hoàn tất.

Cũng trong vòng 10 năm, Cote kiên quyết cắt bỏ 40 mảng kinh doanh của Honeywell. Hoạt động của Tập đoàn được chuyển hướng tập trung vào sản xuất các sản phẩm công nghệ cao, mang lại lớn nhuận lớn và tốc độ tăng trưởng nhanh, với trụ cột hàng đầu là mảng tự động hóa và thiết bị điều khiển, tiếp đến là hàng không. Hiện Honeywell là một trong những nhà sản xuất lớn nhất thế giới về động cơ phản lực cho máy bay thương mại và thiết bị điện tử hàng không. Sản phẩm yêu thích của Cote, bộ tuabin nạp dành cho ô tô, cũng đưa Honeywell trở thành nhà phát minh lớn trong ngành công nghiệp này.

Các tổ chức công đoàn có thể vẫn không ưa Dave Cote vì phương pháp cứng rắn của ông. Những người theo trường phái chỉn chu chắc cũng không thích cái thói ông mặc quần bò đến họp hội đồng quản trị. Song, trái với vẻ bề ngoài sơ sài, những gì mà Cote làm được cho Honeywell khiến ông thật xứng với sự mô tả của phát thanh viên Jim Cramer thuộc hãng CNBC: “Một trong những CEO vĩ đại của thời nay”