Chương trình phát triển khả năng lãnh đạo của bạn có đang phá hoại các mục tiêu DEI của bạn không?

14:52 20/11/2022

Bốn bước để có một quy trình lựa chọn công bằng hơn nếu tổ chức của bạn hiện không thể dân chủ hóa hoàn toàn việc phát triển lãnh đạo, đồng thời ghi nhớ một điều kiện tiên quyết thiết yếu: Vì mọi người phải tuân theo các quy trình để họ có hiệu quả, các nhà quản lý và các nhà lãnh đạo phải có mặt ngay từ đầu.

Ảnh minh họa
Ảnh minh họa. (Ảnh: Getty)

Sheila đã dành vài năm qua với tư cách là CHRO của một công ty công nghệ sinh học cỡ trung bình, quản lý hết chương trình này đến chương trình khác để hỗ trợ sự tăng trưởng và phát triển của hàng trăm nhân viên phân tán trên toàn cầu. Tỷ lệ giữ chân của cô ấy đang giảm và tỷ lệ đại diện của các nhóm ít được đại diện trong lãnh đạo cấp cao vẫn thấp một cách ngoan cố bất chấp những nỗ lực tốt nhất của cô ấy.

Sheila là một nhân vật tổng hợp dựa trên kinh nghiệm của các nhà lãnh đạo nhân sự mà chúng tôi thường nói chuyện. Sheila đại diện cho những người hành nghề có thiện chí, những người đã nỗ lực rất nhiều để hỗ trợ lực lượng lao động của họ và tăng cường sự đa dạng, công bằng và hòa nhập trong toàn tổ chức, nhưng không phải lúc nào họ cũng đạt được kết quả mong muốn. Vậy chuyện gì đang xảy ra?

Chúng tôi cho rằng mặc dù nhiều tổ chức có các chương trình phù hợp nhưng họ thường triển khai chúng không đúng cách, đôi khi làm cho các vấn đề mà họ được thiết kế để giải quyết trở nên tồi tệ hơn. Điều này đặc biệt rõ ràng khi đề cập đến các sáng kiến ​​nhằm phát triển các nhà lãnh đạo, chẳng hạn như các chương trình huấn luyện hoặc cố vấn. Theo nghiên cứu, tỷ lệ giữ chân nhân viên cao hơn 34% đối với những người có quyền truy cập vào các loại cơ hội phát triển nghề nghiệp này so với những người không có. Ngoài ra, một nghiên cứu đại diện trên toàn quốc đã phát hiện ra rằng trong vòng 5 năm, số lượng nữ quản lý Da đen tại các công ty có chương trình cố vấn đã tăng 18%.

Tuy nhiên, việc thực hiện công bằng là cần thiết để phát triển lãnh đạo thành công. Nhiều tổ chức thiếu hụt trong lĩnh vực này, bắt đầu với thủ tục tuyển dụng.

Việc xác định các nhà lãnh đạo tiềm năng cao (thường cho các chương trình phát triển) được 79% trong số 200 nhà lãnh đạo trong nghiên cứu của chúng tôi xếp hạng là ưu tiên hàng đầu, nhưng chỉ 16% trong số họ có quy trình chính thức để thực hiện việc này. Một con số đáng kinh ngạc là 85% các nhà lãnh đạo thừa nhận rằng họ đã đưa ra quyết định về việc ai sẽ nhận được cơ hội phát triển khả năng lãnh đạo dựa trên phản hồi không chính thức của người quản lý.

Phần lớn các chuyên gia nhân sự cho rằng đây là một vấn đề: 51% thừa nhận rằng một số nhân viên đã nhận được lợi thế không công bằng do quy trình tuyển chọn lãnh đạo hiện tại. Họ đang đi đúng hướng. Theo nghiên cứu Phụ nữ tại nơi làm việc năm 2021 của McKinsey, đàn ông da trắng chiếm 35% số nhân viên mới vào nghề nhưng chiếm 62% trong số C-suite. Phụ nữ, đặc biệt là người da màu, chiếm 17% vị trí cấp đầu vào nhưng chỉ chiếm 4% trong C-suite, lại thể hiện mô hình ngược lại.

Kết luận: Khi nhân viên thăng tiến trong công ty, sự đại diện của họ trong hệ thống lãnh đạo tăng lên đối với các thành viên của các nhóm đa số trong khi nó giảm xuống đối với các thành viên của các nhóm ít đại diện. Mô hình này đã không thay đổi trong nhiều năm.

Chúng tôi cho rằng sự phân bổ không đồng đều các cơ hội phát triển lãnh đạo trong nhiều tổ chức là một yếu tố quan trọng dẫn đến sự trì trệ trong tiến trình đại diện lãnh đạo. Những thành kiến ​​của chúng ta về những người có tiềm năng (theo nghiên cứu: cao, hấp dẫn, da trắng, nam giới) có thể phát huy tác dụng khi các phương tiện không chính thức được sử dụng để chọn nhân viên cho các cơ hội như cố vấn, huấn luyện lãnh đạo hoặc các chương trình có tiềm năng cao khác. Vấn đề lựa chọn không bình đẳng trở nên tồi tệ hơn theo thời gian vì các cơ hội phát triển khả năng lãnh đạo thường dẫn đến các cơ hội bổ sung.

Các tổ chức đang cản trở khả năng quyết định ai có thể hưởng lợi từ các chương trình phát triển hiệu quả bằng cách chủ yếu dựa vào phản hồi không chính thức. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng việc sử dụng phương pháp lựa chọn này làm giảm ảnh hưởng tiềm ẩn của chúng. Ví dụ, các giáo sư Frank Dobbin và Alexandra Kalev tuyên bố trong cuốn sách mới của họ, Bắt đầu với sự đa dạng, rằng "việc cố vấn mang lại phần thưởng lớn nhất cho những người không nằm trong tầm ngắm của giám đốc điều hành." Họ lấy ví dụ về Sun Microsystems, công ty đã phát hiện ra rằng việc cung cấp cố vấn cho "những người lao động không phải ngôi sao" dẫn đến hiệu suất đạt được cao nhất.

Tạo cơ hội cho tất cả nhân viên là một phần của dân số mục tiêu lớn hơn là phản ứng thiết thực và công bằng nhất đối với vấn đề lựa chọn phát triển lãnh đạo. Chẳng hạn, tại sao không cung cấp huấn luyện lãnh đạo cho tất cả các nhà quản lý mới nếu bạn đã làm như vậy cho những nhà quản lý mới "có tiềm năng cao"?

Theo Dobbin và Kalev, điều này có thể so sánh với chiến lược được sử dụng bởi Sodexo, chiến lược đã đạt được kết quả tốt nhất từ ​​việc dân chủ hóa các cơ hội phát triển, bao gồm tăng khả năng giữ chân và duy trì nguồn nhân tài được đánh giá thấp.

Chúng tôi khuyên bạn nên thực hiện bốn bước sau để có một quy trình lựa chọn công bằng hơn nếu tổ chức của bạn hiện không thể dân chủ hóa hoàn toàn việc phát triển lãnh đạo, đồng thời ghi nhớ một điều kiện tiên quyết thiết yếu: Vì mọi người phải tuân theo các quy trình để họ có hiệu quả, các nhà quản lý và các nhà lãnh đạo phải có mặt ngay từ đầu.

1. Mô tả các khả năng.

Đầu tiên, hãy liệt kê tất cả các cơ hội chính thức và không chính thức của tổ chức bạn để phát triển khả năng lãnh đạo. Bao gồm tất cả các khả năng, từ đưa ra các nhiệm vụ kéo dài đến luân chuyển công việc đến các chương trình cố vấn, giúp nhân viên phát triển các khả năng cần thiết để thăng tiến và

hiển thị. Bài tập này thường nêu rõ có bao nhiêu chỗ trống hiện đang được lấp đầy trên cơ sở không chính thức.

2. Nêu yêu cầu.

Tiếp theo, hãy chỉ định điều gì khiến nhân viên đủ điều kiện cho từng cơ hội mà bạn đã liệt kê. Các định nghĩa của bạn phải bao gồm các tiêu chuẩn đánh giá chính xác, có thể định lượng được. Nói chung, các tiêu chí nên dựa trên hiệu suất đã được chứng minh hơn là "tiềm năng" của nhân viên, điều này tạo ra nhiều chỗ cho sự thiên vị.

Chẳng hạn, tiêu chí có thể là các hành vi thể hiện cho thấy nhân viên xây dựng lòng tin với các thành viên trong nhóm, ham học hỏi và chủ động nếu có cơ hội để đào tạo lãnh đạo.

3. Hãy để mọi người biết về các cơ hội.

Theo nghiên cứu của chúng tôi, kiến ​​thức định nghĩa giảm cùng với sức mạnh của tổ chức: những người được hỏi nói rằng trong khi 49% lãnh đạo cấp cao quen thuộc với định nghĩa về nhà lãnh đạo tiềm năng cao, thì chỉ có 25% nhân viên đồng ý với định nghĩa đó.

Đảm bảo rằng mọi người trong tổ chức, kể cả người quản lý và nhân viên, đều nhận thức được các cơ hội phát triển kỹ năng lãnh đạo và các yêu cầu. Một cách dễ dàng để thực hiện điều này là yêu cầu tất cả các nhà quản lý gửi email, dựa trên mẫu do HR tạo, một tuần sau khi đánh giá hiệu suất, khi nhân viên đặc biệt nghĩ về sự phát triển và thăng tiến nghề nghiệp của họ. Email này sẽ liệt kê tất cả các cơ hội phát triển khả năng lãnh đạo hiện có, các yêu cầu và cách đăng ký. Điều này đảm bảo rằng mọi người đều biết về các cơ hội phát triển có sẵn và cung cấp cho các nhà quản lý điều gì đó hữu hình để cung cấp nhằm thúc đẩy các cuộc trò chuyện nghề nghiệp sau khi đánh giá.

4. Thực hiện thủ tục tuyển chọn chính thức.

Để tăng trách nhiệm giải trình, hãy thiết lập một quy trình lựa chọn chính thức hỗ trợ so sánh nhân viên một cách công bằng và cởi mở. Sẽ không đủ nếu các nhà quản lý chỉ đơn thuần có các tiêu chí lựa chọn nếu họ chỉ sử dụng chúng một cách có chọn lọc khi xem xét một hoặc hai ứng viên cho một cơ hội. Theo nghiên cứu, một phương pháp so sánh, trong đó các nhà quản lý đánh giá hiệu suất của từng báo cáo của họ trước khi đưa ra lựa chọn, sẽ giảm bớt sự thiên vị.

Chẳng hạn, một khách hàng của Peoplism, một công ty công nghệ hợp pháp, đã nhận ra rằng việc giao các nhiệm vụ kéo dài là một cơ hội phát triển quan trọng dẫn đến việc thăng tiến nhưng các nhà quản lý lại giao chúng không đồng đều. Khách hàng này là công ty DEI nơi Liz là người đồng sáng lập. Theo Peoplism, một nhiệm vụ kéo dài nên được giao cho nhân viên trong quý tiếp theo sau khi họ nhận được điểm trung bình là 3,5 (trên 5) trong bản đánh giá hiệu suất hai năm một lần. Thay vì chỉ dựa vào trực giác của mình, các nhà quản lý giờ đây có thể nhanh chóng xác định ai đủ điều kiện cho một nhiệm vụ kéo dài nhờ một biểu mẫu đơn giản mà chúng tôi đã phát triển. Một lớp trách nhiệm giải trình bổ sung đã được cung cấp bởi biểu mẫu. Có thể tranh thủ các đối tác kinh doanh nhân sự để xem xét các biểu mẫu và đào tạo các nhà quản lý về hành vi mới này.

Nhiều giám đốc điều hành doanh nghiệp hiểu rằng đại diện kém ở cấp cao nhất có tác động xấu đến việc tuyển dụng, giữ chân và sự gắn kết của nhân viên. Chúng tôi cho rằng việc tổ chức lại việc phân phối các cơ hội phát triển lãnh đạo hiện có là giải pháp rõ ràng. Các nhà lãnh đạo có thể sử dụng các chương trình phát triển để giảm bớt sự thiên vị và thăng tiến khá nhiều cho các nhà lãnh đạo ít được đại diện hơn thay vì duy trì một hệ thống thưởng cho những người mà chúng ta có thành kiến ​​cho rằng có "tiềm năng".

Pv tổng hợp theo Harvard Business Review