"Chìa khóa" để doanh nghiệp ứng phó trước những cuộc khủng hoảng

Sau 2 năm liền chịu ảnh hưởng bởi đại dịch COVID-19, Việt Nam là quốc gia duy nhất ở khu vực châu Á - Thái Bình Dương, và là một trong 4 quốc gia trên toàn thế giới được Moody’s nâng bậc tín nhiệm kể từ đầu năm 2022 đến nay. 

Ông Andrea Copppla, Kinh tế trưởng Ngân hàng Thế giới tại Việt Nam World Bank nhận định, kinh tế Việt Nam đang phục hồi rất nhanh chóng và rất ấn tượng.

Nhưng, theo đánh giá của Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội, dù thị trường lao động phục hồi tương đối tốt, song tình trạng thiếu lao động cục bộ đang diễn ra, đặc biệt dự báo sẽ thiếu hụt trầm trọng nguồn nhân lực chất lượng cao như lĩnh vực tài chính, công nghệ thông tin, logistics…

Trong khi đó, từ giữa năm 2021, trên thế giới đã xuất hiện tình trạng “nghỉ việc ồ ạt”, với 42% người lao động được hỏi cho biết họ đang có ý định nghỉ việc, ngay cả khi tình trạng thất nghiệp đang leo thang trên toàn thế giới do ảnh hưởng của COVID-19. 

Chiến lược để doanh nghiệp tồn tại, thích ứng và tận dụng cơ hội phát triển

Để doanh nghiệp sinh tồn và vươn mình lên trong bối cảnh hỗn loạn, dễ đứt gãy hơn bao giờ hết kể từ khi đại dịch COVID-19 bùng phát hơn 2 năm trước, các doanh nghiệp cần đưa ra chiến lược phục hồi cụ thể. 

Do mức độ và chiều hướng tác động của COVID-19 lên các ngành có sự khác nhau nên sẽ không có một công thức chung về chiến lược thích ứng cho tất cả các doanh nghiệp. Về tổng thể, các doanh nghiệp nên xây dựng chiến lược thích ứng theo ba nhóm giải pháp.

Nhóm giải pháp đầu tiên: tập trung quản lý khủng hoảng và quản lý thanh khoản. Ví dụ, thiết lập đội phản ứng nhanh để xử lý các vấn đề bất thường phát sinh về an toàn lao động, nguồn cung ứng, nguyên liệu sản xuất. Đây là cách làm hiệu quả mà các doanh nghiệp Việt Nam có thể áp dụng. Quản lý thanh khoản yêu cầu các doanh nghiệp phải cân đối dòng tiền, cắt giảm các khoản chi tiêu chưa cần thiết và theo dõi chặt chẽ công nợ. Các kế hoạch mua sắm tài sản có thể xem xét gác lại và lựa chọn các giải pháp thay thế như đi thuê tài sản để duy trì lượng tiền mặt dự phòng đủ lớn.

Nhóm giải pháp thứ hai: hướng đến tạo ra những giá trị ngắn hạn thông qua việc rà soát và đưa ra các giải pháp có thể thực hiện ngay để tăng hiệu quả hoạt động và tăng dòng tiền. Các giải pháp có thể bao gồm rà soát lại danh mục đầu tư và bán hoặc thoái vốn thích hợp, phân bổ lại nguồn lực đầu tư nhằm tối ưu hiệu quả, và tối ưu các khoản vay. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cũng xem xét lại cơ cấu sản phẩm, cơ cấu khách hàng, và chính sách giá; rà soát lại công tác mua sắm và chi phí chuỗi cung ứng, tối ưu thuế và tối ưu vốn lưu động.

Tuy nhiên, những chương trình cắt giảm thường không tạo ra các động lực tăng trưởng và phát triển trong dài hạn, thậm chí việc siết chặt chi phí và các nguồn lực quá mức có thể tác động tiêu cực đến khả năng tăng trưởng và phát triển trong tương lai - đẩy doanh nghiệp vào tình thế khó cạnh tranh và dẫn đến một trạng thái khủng hoảng mới sau khủng hoảng.

Vì vậy, ở nhóm giải pháp thứ ba, doanh nghiệp cần tập trung vào chiến lược tái định vị, bao gồm cải tổ mô hình kinh doanh, xem xét lại mô hình tăng trưởng, đa dạng hóa chuỗi cung ứng, và cải tổ phương thức phản hồi, nhằm tương tác tốt và hiệu quả hơn với hành vi và nhu cầu khách hàng. Vì đây chính là nội dung cốt lõi trong giai đoạn “bình thường mới”.

Các nhóm giải pháp này có thể thực hiện đơn lẻ hoặc kết hợp, hoặc được sắp xếp ưu tiên thực hiện tùy vào tình hình thực tế và khả năng từ các nguồn lực của từng doanh nghiệp.

Xu hướng phát triển nào để doanh nghiệp chuyển đổi trong dài hạn

Theo một số nghiên cứu và khảo sát của EY-Parthenon trên phạm vi toàn cầu cho thấy, có thể có một số xu hướng nổi bật.

Đầu tiên, các doanh nghiệp sẽ đề cao hơn tầm quan trọng của việc gia tăng sức chống đỡ trước các hoàn cảnh bất lợi (build resilience). Việc này sẽ bao gồm một số nội dung chính như:

Xây dựng các kịch bản ứng phó - đồng thời xem xét sâu và rộng hơn các ảnh hưởng vĩ mô, thay vì tập trung chủ yếu vào các yếu tô vi mô như trước đây.

Chuyển đổi hoặc tái lập chuỗi cung ứng. Ở giai đoạn này, doanh nghiệp sẽ phải kiểm soát tốt hơn sự gia tăng (tiềm ẩn) về chi phí của chuỗi cung ứng, do việc lựa chọn các nguồn cung đa dạng nhằm tránh tình trạng đứt gãy hoặc không sẵn sàng của chuỗi.

Tăng cường hoặc đa dạng các biện pháp bảo vệ người lao động, đồng thời, áp dụng tự động hóa trong sản xuất để từng bước tiết giảm sự phụ thuộc vào các yếu tố không hiệu quả, trong đó có chi phí nhân công.

Thứ hai, khả năng sẽ có sự hoán đổi vị trí các doanh nghiệp cùng ngành, mặc dù có thể không nhanh và năng động như sự hoán đổi của các ngành - do tác động của đại dịch. Các doanh nghiệp có bảng cân đối tài sản vững mạnh, đội ngũ quản lý tốt, có thể tiếp tục đẩy mạnh việc đầu tư trong giai đoạn hiện nay, sẽ có thể có cơ hội “một lần trong đời” để bứt phá và vươn lên dẫn dắt thị trường. Các doanh nghiệp được quản lý quá chặt chẽ lại có thể phải nhường cơ hội kinh doanh mới nhất thời và ngắn hạn cho những doanh nghiệp có khả năng thích ứng nhanh, linh hoạt và năng động trong thay đổi định hướng kinh doanh và chiến lược. 

Thứ ba, “vùng lợi nhuận” sẽ chuyển dịch trong chuỗi giá trị, hướng tới điểm chạm khách hàng (customer touch point). Hoạt động bán lẻ, kênh phân phối truyền thống trở nên ít quan trọng hơn, nhường chỗ cho những nền tảng số (digital platform) và lợi nhuận biên được tạo ra nhiều hơn ở hạ nguồn. Việc tiếp cận và phục vụ người tiêu dùng từ phía doanh nghiệp sản xuất sẽ trở nên dễ dàng hơn bao giờ hết, tạo điều kiện phát triển cho các doanh nghiệp giao nhận điểm cuối (last-mile delivery).

Thứ tư, việc ứng dụng robot và trí tuệ nhân tạo (AI) trong vận hành chuỗi cung ứng và các chức năng khác của doanh nghiệp, ngày càng trở nên rõ nét.

Thứ năm, hoạt động chuyển đổi số được kỳ vọng sẽ tiếp tục gia tăng, dẫn dắt sự liên kết giữa các mô hình kinh doanh truyền thống với nền tảng số. Bên cạnh đó, hoạt động M&A chiến lược và đầu tư vào những “doanh nghiệp kỳ lân” có thể trở nên sôi động khi mà định giá (có thể giảm) được các nhà đầu tư nhìn nhận là hợp lý hơn.

P.V