Năm câu hỏi giúp các nhà lãnh đạo đạt được sự phát triển trong bối cảnh không chắc chắn

Ngay cả khi hoạt động kinh doanh đang phát triển ở nhiều nơi, thì “trạng thái bình thường mới” vẫn bị che khuất bởi sự không chắc chắn. Bi quan hơn là thực tế là nhiều doanh nghiệp hiện đang gặp khó khăn về tiền mặt sau gần hai năm quản lý khủng hoảng. Nhiều công ty đã cắt giảm chi phí trong thời kỳ Đại dịch vì đó là một trong số ít công cụ mà họ có sẵn. Nhưng có một giới hạn cho việc bạn có thể thu hẹp con đường của mình đến mức vĩ đại bao xa. Nếu họ có bất kỳ khoản tiền nào dư thừa, hầu hết đều tin rằng nó nên được dành cho những chuyển đổi đặt cược lớn, để đưa công việc kinh doanh trở lại bình thường. Nhưng một khoảng thời gian không chắc chắn kéo dài hầu như không phải là thời điểm tốt nhất để đặt cược.  

Làm thế nào để các doanh nghiệp có thể vượt qua sự dè dặt dễ hiểu và định hướng lại bản thân cho tương lai? Câu hỏi này đặc biệt gay gắt vì các khuôn khổ quản lý cũ, đã được thử nghiệm và thử nghiệm để phục vụ tốt cho họ trong một thế giới dễ dự đoán hơn - quy mô, phân công lao động, tập trung vào việc sử dụng tốt nhất các nguồn lực nội bộ, v.v. - vốn dĩ không phù hợp cho một thế giới của những khúc quanh bất ngờ. Vào cuối ngày, bạn không thể dự báo những điều không lường trước được. Vậy làm thế nào để các công ty có thể phát triển trong bối cảnh bất ổn như vậy?

Từ tổ chức đến hệ sinh thái  

Tiến sĩ Joerg Esser – làm việc tại công ty tư vấn Roland Berger - dựa trên kinh nghiệm của bản thân trong việc hỗ trợ các doanh nghiệp vượt qua Đại dịch rằng các công ty hiện cần phải suy nghĩ lại và trang bị lại trước khi có thể bắt đầu phát triển lại.

Joerg nghĩ lại về cơ bản là sự thay đổi tư duy từ “kinh tế theo quy mô” sang “kinh tế theo mạng” - một sự khác biệt được rút ra vào năm 1998 bởi các nhà kinh tế học Carl Shapiro và Hal R. Varian. Tóm lại, điều này có nghĩa là thay vì tập trung vào cách bạn quản lý tài nguyên nội bộ của mình, bạn hướng sự chú ý vào cách bạn quản lý mạng của mình và toàn bộ các giao dịch diễn ra trong đó. Trọng tâm của bạn hướng ra bên ngoài thay vì hướng vào trong. Ý tưởng là thành công không được xác định bởi mức độ bạn tận dụng khả năng hiện có của mình mà là cách bạn định hình hiệu quả hệ sinh thái xung quanh.

Suy nghĩ lại này nên được theo sau bởi một quá trình vận hành lại của các công ty. Điều đó có nghĩa là phải hành động trong một số lĩnh vực khác nhau. Năm câu hỏi dưới đây có thể giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp xác định vị trí của những lĩnh vực đó và những hành động họ cần thực hiện để chuẩn bị cho sự phát triển trở lại.

Làm thế nào chúng ta có thể khai thác sức mạnh của các nền tảng mạng?   

Các mạng mà Joerg đang đề cập ở đây là những gì chúng ta có thể gọi là "mạng năng động" vì chúng phát triển nhanh chóng theo thời gian. Các mạng động hoạt động theo cách tương tự như các loại mạng mà chúng ta tìm thấy trong tự nhiên chẳng hạn như khi kiến làm việc cùng nhau để xây dựng "cầu sống" hoặc đàn ong để tạo thành một đàn mới. Khoa học phức tạp tìm cách hiểu cách các mạng này hoạt động và điều gì làm cho các thiết kế cơ bản của chúng trở nên khác biệt. Với sự trợ giúp của nó, các doanh nghiệp có thể học cách áp dụng các bài học của tự nhiên vào thực tiễn kinh doanh của mình.

Đối với các doanh nghiệp, khai thác sức mạnh của mạng đồng nghĩa với việc xây dựng các mối quan hệ đối tác năng động - những cầu nối sống động, nếu bạn muốn - với những người chơi trên khắp các ranh giới ngành truyền thống và thậm chí có thể với các đối thủ cạnh tranh cũ. Ví dụ: một hãng hàng không lớn mà tôi đã làm việc gần đây đã hoàn toàn nghĩ lại cách họ nhìn nhận các mối quan hệ đối tác B2B của mình và định hướng lại cách họ tương tác với hệ sinh thái của mình. Để đạt được điều này, yêu cầu đầu tiên là tạo ra sự minh bạch trong công ty, trong đó các đơn vị kinh doanh nội bộ và đối tác bên ngoài chịu trách nhiệm cho từng lĩnh vực tạo ra giá trị tại hãng hàng không, từ lập lịch trình và định giá đến tổng hợp dữ liệu và thanh toán, trên 10 kênh khác nhau.

Đối với các doanh nghiệp, khai thác sức mạnh của mạng đồng nghĩa với việc xây dựng các mối quan hệ đối tác năng động - những cầu nối sống động, nếu bạn muốn - với những người chơi trên khắp các ranh giới ngành truyền thống và thậm chí có thể với các đối thủ cạnh tranh cũ. Ví dụ: một hãng hàng không lớn mà tôi đã làm việc gần đây đã hoàn toàn nghĩ lại cách họ nhìn nhận các mối quan hệ đối tác B2B của mình và định hướng lại cách họ tương tác với hệ sinh thái của mình. Để đạt được điều này, yêu cầu đầu tiên là tạo ra sự minh bạch trong công ty, trong đó các đơn vị kinh doanh nội bộ và đối tác bên ngoài chịu trách nhiệm cho từng lĩnh vực tạo ra giá trị tại hãng hàng không, từ lập lịch trình và định giá đến tổng hợp dữ liệu và thanh toán trên 10 kênh khác nhau.

Sau đó Joerg và đội của anh ấy đã giúp công ty phát triển các kịch bản thị trường khác nhau. Đội này đã tổ chức một trò chơi chiến lược trong đó các thành viên của ban lãnh đạo được chia thành năm đội đại diện cho những người chơi khác nhau trên thị trường, từ các hãng hàng không khác đến các công ty phân phối du lịch. Trò chơi bao gồm ba vòng, mỗi vòng khám phá các khả năng khác nhau hoặc các thông số thị trường. Trong mỗi vòng, các đội phải quyết định các bước đi chiến lược, chẳng hạn như điều chỉnh giá của họ, thay đổi sản phẩm và dịch vụ mà họ cung cấp hoặc đầu tư vào công nghệ bán hàng mới. Sau đó, họ có thể thương lượng với những người chơi khác và có khả năng thành lập liên minh với họ.

Kết quả của cuộc tập trận này, hãng hàng không đã quyết định thiết lập quan hệ đối tác chiến lược với một đối thủ trước đây: một công ty dự báo giá cả đã làm suy yếu lợi nhuận của hãng trong một thời gian. Đối tác mới đã tiếp quản và cải thiện hầu hết chức năng quản lý năng suất của hãng hàng không.

Làm thế nào chúng ta có thể chuẩn bị cho một tương lai không chắc chắn?

Trong quá trình diễn ra Đại dịch, sự khao khát về sự chắc chắn của chúng ta đã trở nên gần như không thể chịu đựng được. Làm việc với các công ty, Joerg đã hết lần này đến lần khác chứng kiến các nhà lãnh đạo có năng lực đã tập trung quá nhiều vào việc đưa ra các dự báo đúng đắn thay vì tìm kiếm các cách đối phó với sự không chắc chắn. Phải mất gần một năm để sự tập trung đó bắt đầu thay đổi. Thực tế là, các công ty cần phải chuyển từ cách tiếp cận dự báo - lập kế hoạch - thực thi sang việc khám phá hệ thống một cách có hệ thống hơn và các cơ hội mà nó mang lại, biến những điều không chắc chắn thành khả năng.

Điều mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nên tự hỏi mình là tình huống nào, tuy nhiên khó xảy ra, có thể phá vỡ hệ thống tạo ra giá trị ngày nay? Điều gì có thể hình dung được trong tương lai sẽ ảnh hưởng đến các thông số thương mại chính của họ, như cách họ hoạt động, cách họ đạt được lợi nhuận và cách họ tài trợ cho các cam kết của mình? Làm việc với các tình huống là một cách tuyệt vời để mở rộng tầm nhìn của bạn. Tình huống là một loại thử nghiệm suy nghĩ, một cách để neo giữ những tương lai có thể có trong suy nghĩ của bạn. Công ty nên thực hiện các tình huống này và xác định các hành động “không hối tiếc” mà họ sẽ thực hiện nếu các tình huống phát sinh. Họ cũng nên xác định các điểm tới hạn cho từng tình huống - ví dụ, một đối thủ cạnh tranh cụ thể rời khỏi thị trường. Cách tiếp cận này giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tránh được những thái cực không làm gì cả, chờ đợi sự chắc chắn, phản ứng thái quá hoặc nhượng bộ trong tuyệt vọng.

Đội của Joerg làm việc chặt chẽ với hai sân bay châu Âu về chính xác câu hỏi này, phát triển các kịch bản tiềm năng sau đại dịch cho việc di chuyển bằng đường hàng không và chuyển chúng thành các điều khoản về khối lượng và lợi nhuận. Chúng tôi đã thách thức những kịch bản này với những phát triển cấu trúc tiềm năng, bao gồm một số kịch bản mà cho đến gần đây dường như không thể xảy ra, chẳng hạn như các chuyến bay theo yêu cầu. Sau đó, chúng tôi đã phát triển các phương án chiến lược và thương mại cho từng tình huống, liên quan đến các đơn vị tổ chức khác nhau trong quá trình này để đảm bảo sự tham gia của các bộ phận trong tổ chức và tăng tính mạnh mẽ của các giải pháp.

Làm thế nào chúng ta có thể đặt thí nghiệm thương mại làm trung tâm?

Joerg tin rằng các công ty ngày nay nên tiến hành thông qua thử và sai, thay vì theo đuổi một lộ trình được xác định trước. Rốt cuộc, một lộ trình có ích gì nếu tất cả các con đường đã bị cuốn trôi?

Giải pháp? Đừng đoán, hãy thử nghiệm. Xác định trước các quy tắc chiến lược của bạn và sau đó tiến lên từng bước, tương tác bằng cách tương tác. Ví dụ: các công ty có thể muốn thiết lập “quy tắc thử nghiệm” của họ, chẳng hạn như khẩu vị rủi ro của họ là gì khi tiến hành các thử nghiệm thương mại trước khi bắt đầu bước vào giai đoạn thử nghiệm.

Trong nhiều năm, Joerg đã giúp một số đại lý du lịch và trung gian giới thiệu phương pháp thử và dựa trên lỗi này. Bước đầu tiên luôn là chia hoạt động kinh doanh thành nhiều lĩnh vực khác nhau: thanh toán cho khách hàng, bán sản phẩm, dịch vụ khách hàng qua trò chuyện, v.v. Sau đó, bắt đầu với một lĩnh vực và dần dần chuyển sang các lĩnh vực khác, chúng tôi chỉ định số lượng quy trình thử nghiệm tối thiểu nên được chạy cùng với quy trình đã thiết lập và tỷ lệ thất bại tối thiểu và tối đa cho các thử nghiệm này. Điều này thể hiện mức độ ưa thích rủi ro đối với thử nghiệm trong từng lĩnh vực.

Mẹo ở đây là đảm bảo bạn áp dụng cùng một bộ quy tắc cho tất cả các thử nghiệm và lĩnh vực kinh doanh. Xác định rõ thành công có ý nghĩa như thế nào đối với lĩnh vực đó, chẳng hạn như các chỉ số hiệu suất chính cụ thể (KPI) đối với sự hài lòng của khách hàng. Đưa ra các thử nghiệm thích hợp, dựa trên chuyên môn của các nhà khoa học dữ liệu. Và khi thử nghiệm kết thúc, hãy hành động dựa trên kết quả: Nếu thử nghiệm thành công, hãy thay thế thói quen cũ bằng thói quen mới. Nếu không, hãy để yên.

Làm thế nào chúng ta có thể neo chiến lược thương mại trong hoạt động của mình?

Chiến lược thương mại cần phải thực hành: một tập hợp các quy tắc dẫn đến một mục tiêu chung và hoàn toàn phù hợp với các quy tắc thử nghiệm của công ty. Điều quan trọng là chiến lược thương mại cũng cần phải liên tục thích ứng với các bài học từ hoạt động. Do đó, cách tiếp cận chiến lược này dựa trên hoạt động nhiều hơn so với các cách tiếp cận cũ dựa trên lộ trình và kế hoạch tổng thể, và nó cần được gắn chặt vào hoạt động. Nếu không có những quy tắc này, bất kỳ nỗ lực khám phá nào cũng có thể dẫn đến hỗn loạn và hành động vì lợi ích của hành động.

Ví dụ: thay vì đặt "Hình thành quan hệ đối tác với Công ty A" trong lộ trình cho công ty của bạn, hãy xác định bộ quy tắc để tham gia vào quan hệ đối tác - ví dụ: đối tác tiềm năng không được có nhiều hơn 1.000 nhân viên hoặc những người sáng lập vẫn phải sở hữu phần lớn cổ phần trong công ty. Các quy tắc cũng có thể bao gồm mô tả về một quan hệ đối tác thành công - ví dụ: nó sẽ tiết kiệm cho công ty ít nhất 10% chi phí xử lý các khoản phải thu bằng cách thuê ngoài nhiệm vụ này cho đối tác. Những quy tắc này tạo cơ sở cho việc khám phá các lựa chọn khác nhau cho quan hệ đối tác với các Công ty A, B và C - và có thể cả các Đối thủ cạnh tranh X, Y và Z.

Kinh nghiệm của Joerg khẳng định giá trị của việc xác định chiến lược thương mại cả từ trên xuống và từ dưới lên. Phần từ trên xuống nên liên quan đến việc xác định thành công sẽ như thế nào, các lựa chọn chính là gì và các quy tắc là gì, như đã thảo luận ở trên. Thông tin này sau đó được chuyển đến các “đội thương mại” đa chức năng: các nhóm nhỏ có trách nhiệm từ đầu đến cuối, có khả năng thiết kế và thực hiện thăm dò kinh doanh. Vai trò của các đội thương mại là xác định cách thực hiện các hướng dẫn từ trên xuống về mặt hoạt động.

Quá trình từ trên xuống, từ dưới lên này có thể được lặp lại: Nguyên tắc từ trên xuống, ý tưởng được chuyển lên từ dưới lên, nhiều hướng dẫn hơn từ trên xuống và các hành động chi tiết đi lên từ phía dưới. Thông thường, một nhóm bên ngoài sẽ cần phải mô hình hóa quy trình hai chiều này cho công ty, nhưng với một chút thực hành, các tổ chức sẽ sớm trở thành chuyên gia thực hiện nó cho chính họ.

Chúng ta có thể xây dựng đội thương mại ở đâu?

Cho đến nay, hầu hết các tổ chức đã ứng phó với những thách thức của đại dịch bằng cách cố gắng nâng cao hiệu quả của họ, tối ưu hóa ở bất cứ đâu có thể. Joerg tin rằng một kế hoạch tốt hơn là trở thành một tổ chức năng động, có khả năng thích ứng.

Các doanh nghiệp cần phát hiện ra bất kỳ rào cản nào đối với khả năng thích ứng trong tổ chức của họ và hành động nhanh chóng để loại bỏ chúng. Họ nên nhớ rằng thiết kế của tổ chức có ảnh hưởng nhiều hơn đến hiệu suất của họ hơn là chất lượng của các bộ phận riêng lẻ. Tất nhiên, có các kỹ năng phù hợp ở đúng vị trí vẫn quan trọng, nhưng sự tương tác giữa các nút riêng lẻ khác nhau quan trọng hơn đáng kể so với chính các nút đó.

Các nhóm thương mại năng động, đa chức năng mà tôi đã đề cập ở trên có thể tạo thành một yếu tố quan trọng trong những gì làm cho một tổ chức có thể thích ứng. Sử dụng các đội thương mại tốt hơn là gắn bó với các đơn vị thương mại truyền thống, có cấu trúc cứng nhắc, riêng biệt - bán hàng, định giá, phân phối, khuyến mại, v.v. - mỗi đơn vị có mục tiêu ngân sách riêng. Các nhóm nên có chung mục tiêu kinh doanh, chẳng hạn như tăng tổng lợi nhuận hoặc thị phần của công ty trong các phân khúc cụ thể.

Hầu hết các tổ chức đều ngạc nhiên khi thấy rằng cải thiện hiệu suất là một thách thức về thiết kế hơn là thách thức với các kỹ năng của cá nhân nhân viên. Điều đó thậm chí có thể giúp các công ty cảm thấy mình đang thua trong cuộc chiến giành nhân tài (mặc dù đó cũng không phải là cái cớ để họ từ bỏ chiến tuyến đó).

Tại thời điểm này, các CEO có thể cảm thấy hơi quá tải. Chúng ta phải chiến đấu trên bao nhiêu mặt trận cùng một lúc? Sau tất cả những thay đổi mà chúng tôi đã thực hiện để đáp ứng với Covid-19, bây giờ bạn có nghiêm túc yêu cầu chúng tôi thực hiện thêm những thay đổi để trở lại tăng trưởng không?

Tại thời điểm này, các CEO có thể cảm thấy hơi quá tải. Chúng ta phải chiến đấu trên bao nhiêu mặt trận cùng một lúc? Sau tất cả những thay đổi mà chúng tôi đã thực hiện để đáp ứng với Covid-19, bây giờ bạn có nghiêm túc yêu cầu chúng tôi thực hiện thêm những thay đổi để trở lại tăng trưởng không?

Một lần nữa, Joerg tin rằng câu trả lời nằm ở khả năng thích ứng. Điều này cần được ghi vào DNA của công ty. Và điều đó tập trung nhiều hơn vào vai trò của lãnh đạo, vì việc định hình lại văn hóa hoặc tư duy của một tổ chức là công việc của những người lãnh đạo. Điều này đặc biệt đúng với cấu trúc mạng, trái ngược với phân cấp: Thay vì dựa vào quyền lực và vị trí của họ, các nhà lãnh đạo trong các tổ chức dựa trên mạng cần phải tuyên truyền văn hóa mới về khả năng thích ứng bằng cách mô hình hóa nó trong các tương tác và quyết định hàng ngày của chính họ .

Để quay lại nơi chúng ta đã bắt đầu: Suy nghĩ lại và chỉnh đốn lại sẽ đưa bạn vào vị trí tốt nhất có thể để phát triển lại. Tin tốt là trong thời điểm nguồn lực hạn chế như hiện nay, các cược lớn không nhất thiết phải là cược tốt nhất. Có được tư duy đúng đắn được duy trì trong tổ chức của bạn cũng như cấu trúc và mạng lưới phù hợp để hỗ trợ nó là cách chắc chắn hơn để không chỉ tồn tại qua những thử thách ngày mai mà còn để phát triển thịnh vượng. Năm câu hỏi trên có thể giúp bạn xác định nơi bạn cần hành động và đảm bảo rằng bạn vượt qua những thách thức của điều bình thường mới.

Đức Nguyễn